目標與計劃管理工作坊

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課程綱要：

開篇：為什么要學習目標與計劃管理？

什么是目標管理

管理者職責

向上管理、目標明確

向下負責、輔導激勵

系統思考、整合資源

目標管理與自我控制

德魯克將管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐

目標管理是以目標的設置和分解、目標的實踐及完成情況的檢查、獎 懲為手段，通過員工的自我管理來實現組織目的的一種管理方法 目標管理的六個特征 共同參與制訂

與高層一致

目標應該是可衡量的

關注結果，而不是“工作”或“活動”的本身或過程

及時的反饋和輔導，幫助下屬提高工作的能力

以目標作為評估績效的標準

工具實操：PDCA 戴明環 P（Plan）

計劃，根據任務的目標和要求，制定科學的計劃 D（Do)

執行，實施計劃 C（Check)

檢查，檢查計劃實施的結果與目標是否一致 A（Action)

反饋、處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化； 失敗的教訓加以總結；未解決的問題放到下一個 PDCA 循環里

工具實操：SWOT 分析法 競爭優勢

（S）：是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所 特有的能提高公司競爭力的東西 競爭劣勢

（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使 公司處于劣勢的條件 潛在機會

（O）：是指市場機會是影響公司戰略的重大因素 外部威脅

（T）：是指在公司外部環境中，總是存在某些對公司的盈利

能力和市場地位構成威脅的因素

利用 SO；改進 WO；監視 ST；消除 WT

分組研討：強制推動式管理 VS 目標拉動式管理

目標的設定

目標設定過程中常見的問題

目的和目標混淆

定量目標與定性目標的問題

制訂多重目標的問題

目標間的沖突問題

目標設定模式與條件

常規模式——民主模式——學習模式 必要條件：公司戰略目標、主管目標、崗位說明書 充分條件：外部客戶意見、內部客戶意見、市場同行

目標設定工具：SMART 原則 明確具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Acceptable）、現實可行的（Realistic）、有時間限制的（Timetable）

設定目標需要七個步驟

正確理解公司整體的目標

制訂出符合 SMART 原則的目標

檢驗目標是否與上級的目標一致

列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法

列出實現目標所需要的技能和知識

列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源

確定目標完成的日期

案例分享：五年后你是誰？席琳·迪翁（Celine Dion）的真實故事

目標對話

目標分解溝通

由命令到合作的轉變：期望原則、參與原則 不要強迫部下做根本做不到的事！因為這樣會使部下產生嚴重的挫折 感

目標管理中的目標不是上級強加的，而是由執行的團隊共同制定的

協助部屬設定目標的步驟 告知——提案——審閱——單獨溝通——公開討論——定稿——績 效——確認 目標控制流程

設定總目標——制定分目標與計劃——執行目標與計劃——考核執 行成果——追蹤及檢查——健全管理體系 案例分享：目標管理法

內容兼顧結果與過程（Set Objective）——設計階段性目標（Mile Stone）——定期進行進展總結（Review Progress）——與團隊分享 成功經驗（the best practice sharing）

趣味故事：二次西天取經 從目標到計劃 計劃的四類 按特性：主要計劃、次要計劃、固定計劃、彈性計劃、成文計劃、不 成文計劃 按時間：周計劃、月計劃、年計劃、長期計劃
依組織：企業計劃、部門計劃、班組計劃、個人計劃 依主題：人事計劃、銷售計劃、生產計劃、財務計劃 編寫計劃的流程 深入研究分析——廣泛征求意見——充分進行討論——出臺配套措 施——制訂實施步驟 計劃的四個 123

計劃制定

不能偏離組織的既定目標

不能存心迎合上級喜好，更不能虛報信息欺瞞上級

不能將所有想法全部容納，更不能沒有替代方案

計劃實施 擬定計劃時多與相關參與者溝通

利用機會與相關參與者共同做好事前沙盤演練

執行時，把功勞推給參與者，過失歸于自己，以便順利和諧實施 下去

計劃障礙

將來如何逃避責任

執行時一定會被更改

計劃能否順利過關

計劃后總結