戰略梳理與集團管控

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課程大綱
第一講：集團企業面臨的焦點問題
一、集團企業的管理“怪圈”
二、什么是集團管控
1．集團管控需要解決的問題
2．集團管控必須以戰略為目標
3．管控體系設計的整體框架
三、集團管控的焦點問題
1．中國企業發展的三個階段
討論：貴公司所處的發展階段及核心問題
2．集團公司面臨的三大核心問題
3．集團管控的關鍵難點
4．集團管控的四大核心問題
實戰研討：問題診斷

第二講：戰略梳理與管控模式選擇
一、企業戰略的三個層次
二、總體戰略的各種選擇
三、業務選擇工具：GE矩陣分析及案例
案例一：某集團未來產業關聯圖（實操）
案例二：某軌道集團的總體布局（實操）
案例三：某智能交通企業總體布局（實操）
實戰演練：業務選擇（GE矩陣）
四、增長階梯：可持續發展的支撐
1．三層業務鏈與四步階梯增長法
2．三維轉換：產品/區域/客戶
案例一：萬科的擴張路徑
案例二：某集團的增長階梯（實操）
實戰演練：增長階梯規劃
五、三種典型的管控模式
1．管控模式一：財務管控型
2．管控模式二：戰略管控型
3．管控模式三：運營管控型
4．三種管控模式的優缺點比較
5．管控模式的混合與演變
六、管控模式的選擇
1．管控模式選擇的三個關鍵問題
2．工具:管控模式選擇矩陣
案例一：某生產型企業的運營管控模式（實操）
案例二：某軌道交通企業的復合型管控模式（實操）
案例三：某農網/酒業集團的復合型管控模式（實操）
實戰研討：貴公司的管控模式選擇

第三講：總部定位與組織結構設計
一、集團總部的功能定位
1．集團總部實現母合優勢的兩類價值
2．集團總部應具備的六大功能
3．不同管控模式下的總部功能定位
4．總部與分部的功能分工
案例一：某軌道交通企業的總部定位（實操）
案例二：某生產制造型企業的總部及業務單元定位（實操）
實戰研討：總部及各業務單元功能定位
二、組織體系設計的兩大內容
1．縱向：集團法人治理結構
2．橫向：集團組織結構設計
三、縱向：法人治理結構
1．治理模式的三種選擇
2．法人主體的四種方案
3．四種常見的治理模式
4．完善治理結構的五個方面
四、橫向：集團組織結構設計
1．戰略和管控決定組織
2．總部功能定位的落實
3．組織結構設計的八大原則
4．常見的組織模式及實操案例
5．組織結構的發展趨勢
實戰研討：組織結構優化研討

第四講：集團管控的靜態控制手段
一、總部職能與集分權控制
1．集團總部應具備的七大職能
2．通過四大控制手段實現集團分權
3．四大控制手段的管控程度
二、靜態控制手段一：人事控制
1．人事控制的核心內容
2．核心人員的管理方式
三、靜態控制手段二：財務控制
1．財務控制的核心內容
2．五種資金集中管控方式的比較
3．資金支出的審批權限控制及舉例
四、靜態控制手段三：信息控制
1．信息控制的五大制度
2．制度1：管理者定期述職制度
3．制度2：財務信息報告制度
4．制度3：經營管理信息報告制度
5．制度4：重大專項事務信息報告制度
6．制度5：重大突發事件報告制度
五、靜態控制手段四：權限控制
1．三大權限的授權與分權
2．權限金字塔及對應權限
3．集團與業務單元重大管理權限劃分

第五講：集團管控的動態管理機制
一、動態管理機制一：戰略管理系統
1．戰略管理的PDCA循環
2．戰略與計劃的執行控制
3．集團戰略時鐘管理
二、動態管理機制二：經營計劃管理系統
1．年度經營計劃的分解
2．集團年度經營計劃示例
3．集團年度經營計劃制定流程
三、動態管理機制三：全面預算管理系統
1．全面預算管理的過程和價值
2．全面預算管理和經營計劃的結合
3．集團年度預算的制定方式：兩上兩下
4．全面預算管理的重點：現金預算管理
四、動態管理機制四：業績管理系統
1．業績考核：把戰略規劃轉化為具體行動
2．考核結果必須與經營層激勵機制相結合
案例：某公司的戰略績效動態獎金激勵體系
總結回顧
3．集團管控的關鍵路徑
4．關于集團公司管控體系實施的幾點建議