中高層經理賦能下級的六個步驟

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課程大綱
第一章 了解賦能：怎樣發現學知識、學技能的規律
本章解答的問題：怎樣成為下級的榜樣？
一 意義：賦能有什么意義
個人效率：避免勤奮不效率的“*現象”
組織效率：避免規模不效率的“角馬效應”
領導力公式：“領導力”等于“領導技能”乘以“賦能”
二 原理：賦能有什么原理
賦能四要素：激勵、示范、演練、授權
賦能三活動：能力模塊化、模塊化學習、能力重組
賦能六步驟：態度、認知、技能、流程、協作、創新
三 方法：賦能用什么方法
知識碎片化：理解基礎概念
技能動作化：規范基礎動作
能力體驗化：體驗情緒變化
四 榜樣：成為下級的榜樣
印象領導力：如何內化領導力氣質
認知領導力：如何形成領導力思維
語言領導力：如何形成領導力表達
操作程序1：對視，怎樣展示領導氣質
第二章 態度賦能：怎樣培養有態度、能上進的下級
本章解答的問題：怎樣激發下級自動自發？
一 直覺：了解自己的直覺
單向直覺：單方面形成的人際直覺
雙向直覺：互動中形成的人際直覺
二 梳理：梳理自己的直覺
厭惡梳理：了解自己的回避對象
親密梳理：了解自己的親近對象
友誼梳理：了解自己的合作對象
三 自尊：了解下級的自尊
不上進的心理根源
自我價值信念：我是不是有價值
自我效能信念：我是不是有能力
四 喚醒：喚醒下級的自尊
重塑價值信念：人皆為堯舜
重塑效能信念：我的命運由我主宰
自我效能信念：我是不是有能力
操作程序2：傾聽，上級怎樣傾聽下級
五 表揚：強化下級的自信
先驗欣賞：對他人未來的積極判斷
*預期：如何讓自己具備表揚人的心態
操作程序3：表揚，上級怎樣表揚下級
六 批評：糾正下級的錯誤
批評的負作用：疏遠回避
五比一定律：表揚五次可以抵消一次批評的負作用
操作程序4：批評，上級怎樣批評下級
第三章 認知賦能：怎樣培養有思想、能決斷的下級
本章解答的問題：怎樣提高下級的認知水平和決斷能力？
一 認知：了解下級的思維
認知形式：直覺、情緒、理性
弗林效應：智商為什么會逐年遞增
后喻文化：親子關系對思維的影響
二 透視：透視思維的短板
困惑失察：對困惑的習慣性忽略
模糊容忍度：思維模糊的積極意義
計劃成本：思維模糊對計劃的影響
三 發現：發現下級的智慧
長段思考：單一思緒的長時段思考
思考類型：回憶和創意的不同思考
對話范式：什么環境塑造了思維的深度
四 訓練：訓練下級的思維
主題重組：個人如何訓練自己的深度思維
拼圖演講：部門如何訓練員工的深度思維
迷你報告：公司如何訓練員工的深度思維
五 營造：營造智慧的氛圍
平行觀念：如何讓頭腦保持開放
雙向理解：個人如何訓練自己的智慧
魔鬼建議：部門如何訓練員工的智慧
操作程序5：采納，上級怎樣采納建議
六 決斷：助力下級的決斷
決斷類型：風格決策和分類決策
形式匹配：決策類型與決策事項的匹配
利益排序：預先梳理決策中的優先順序
第四章 技巧賦能：怎樣培養有技巧、能執行的下級
本章解答的問題：怎樣提高下級的工作技巧和執行能力？
一 提取：提取工作的技巧
動時分析：工作技巧的提取方法
操作程序：工作技巧的表現形式
作業管理：工作技巧的傳承手段
二 突破：突破技巧的障礙
技巧障礙：失敗預判、批評內化、平庸主義
失敗預判：對自我事件的失敗預判
批評內化：外界消極評價的人格化
三 覺察：覺察技巧的動作
動作自覺：動作的意識覺察與描述
機制缺失：為什么有人會犯拖延癥
劇本敘述：怎樣訓練自己的動作自覺
四 啟發：啟發下級的自覺
基礎動作：規范技巧中的基礎動作
刻意練習：讓下級形成高效的練習
操作程序6：指導，上級怎樣指導下級
五 簡化：簡化下級的工作
工作簡化：如何讓工作變得更高效
崗位設計：如何讓崗位設置更合理
自我練習：如何通過崗位拆分實現專業分工
六 規劃：規劃下級的發展
技能通路：如何讓技能成長成為必然
晉升通路：如何讓組織發展成為必然
激活個體：如何讓積極上進成為必然
第五章 流程賦能：怎樣培養有章法、能改善的下級
本章要解答的問題：怎樣提高下級的流程意識和改善能力？
一 章法：讓下級理解流程
流程管理：任務過程的要素化表達
流程圖標：任務要素的圖形化表達
流程啟動：指令啟動和情景啟動的區別
二 程序：讓下級理解程序
經驗操作：需要經驗的任務操作
程序操作：動作明確的任務操作
程序編寫：怎么編寫標準操作程序
三 決策：讓下級理解決策
主觀決策：基于個人判斷的決策
客觀決策：基于客觀標準的決策
預案開發：如何把主觀決策客觀化
四 標準：讓下級理解標準
標準類型：外部標準和內部標準的區別
外包類型：交付外包和可控外包的區別
標準優化：如何開發適合企業狀態的標準
五 釋放：釋放流程的效應
流程效應：以極簡作業實現極高效率
極化效應：作業極簡實現的復雜系統
聯動設置：流程轉換的指令信號設置
案例分析10：為什么公司后發先至，能夠引領行業變革
六 優化：流程的持續優化
被動流程：不可改變的剛性流程
主動流程：動態優化的柔性流程
優化備案：自下而上的優化模式
操作程序7：復盤，上級怎樣主持復盤
第六章 協作賦能：怎樣培養有人緣、能合作的下級
本章要解答的問題：怎樣提高下級的合作意愿和協作能力？
一 原則：明確協作的原則
屬事協作：以事務為中心的協作
人事背離：人與事的結構性沖突
屬事優先：明確沖突處理的原則
二 化解：化解協作的阻力
協作阻力：人際間的攀比與相互妒忌
攀比接納：基于人際比較的自我接納
阻力化解：良性的接觸與主題化討論
三 模式：訓練互動的模式
對話模式：高調和諧的人際對話模式
技能清單：良性人際互動方式的清單
職業導師：輔導職場互動技能的導師
四 風格：塑造協作的風格
需求明示：培養直言不諱的表達風格
流程規劃：培養事先規劃的工作習慣
項目招標：培養任人唯賢的執行風格
五 中心：成為團隊的中心
行為評價：基于行為的人際評價
內控預設：基于內在因素的控制
求助網絡：開發對外部支持網絡
操作程序8：求助，上級怎樣尋求支持
六 常態：把協作變成常態
常態應對：常態化的應對方案
常態人選：協作人選的常態化
常態團隊：協作團隊的常態化
第七章 創新賦能：怎樣培養有遠見、能創新的下級
本章要解答的問題：怎樣提高下級的前瞻思維和創新能力？
一 定位：定位創新的能力
改善能力：對現實的持續改善
顛覆能力：對未來的大膽想象
迭代能力：對理想的不斷修訂
二 特質：識別創新的特質
感受追蹤：感受過程的意識追蹤
感覺描述：創新能力的形成原因
句式優化：創新能力的自我訓練
三 引領：引領創新的方向
升維規劃：新增維度的性狀規劃
審美升級：審美維度的產品升級
功能升級：應用功能的產品升級
四 挖掘：挖掘創新的靈感
應用分析：創新應用的開拓分析
場景分析：產品場景的深化分析
體驗分析：個人體驗的跟蹤分析
五 構建：構建創新的機制
頭腦風暴：定向定期的集體思考
平行小組：常設的職能輔助小組
崗位輪換：制度設計的工作輪換
六 導入：導入創新的實踐
投標模擬：如何樹立長遠目標
自我迭代：產品如何持續迭代
支持爭取：如何獲得內部支持
操作程序9：投標，上級怎樣激活創新