全景績效管理落地實施

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【課程大綱】
誤區一：360是人力資源的事，我們最多算配合。中層與員工一樣對此一無所知，也沒有推廣的義務。
糾正：
1、全面績效管理推行之前，360是很好的熱身與宣傳；
2、中層既是被評估者又是評估者；
3、這是你的工具，你是主人 + 主角。

誤區二：整人工具
糾正：應把360考核貫徹到整個員工發展計劃中去，而不能把它看成是懲罰、擠兌工具，也不能把它僅用在低績效者身上。

誤區三：全天候開展
糾正：應選擇*時機使用360度績效考評工具。在組織面臨士氣問題、過渡時期或走下坡路時，不能使用360度績效考評工具。

誤區四：過程重于結果
糾正：所有反饋考核圖表需要交給員工本人，而不能將這些表格放人員工的人事檔案中。

誤區五：空中樓閣不接地氣
糾正：如果企業互相信任程度比較低，最好不要馬上使用360度績效考評對個體員工進行考評；

誤區六：參與評估是所有人的權利，不能被剝奪，過一把考核者的癮。
糾正：評估者素質參差不齊，相當比例不適合作為評估者。
解決辦法：
1、并不是所有上級、同事、下級和客戶都適合做評估者。一定要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評估者，或者可以經過被考核者的認同；
2、可以讓被考核者確定誰來對他（她）的哪些方面進行評估；
3、最好選擇受過績效培訓的候選人勝任；
4、合適的評估者人數。

誤區七：四個維度考核必須用分數表現
1、下評上分值低不準確
例1：“對上負責得罪下屬”：
2、同級互評分值低不準確
例2：對上負責得罪同級甚至“高層”
3、下評上分值高不準確
例3：“對下負責得罪上級”：
例4：對間接上級阿諛奉承，溜須拍馬、對同級小恩小惠收買人心、對下級拉幫結派搞小團體；
例5：對同級睜眼閉眼老好人、對下不管不嚴聽之任之；
結論：360考核評分權重應以直接上級為*，間接上級或其它意見僅供參考。
解決方法：在360初使環境尤為有效
“上級評估下級”是決定下級收成的*渠道，另外270度只適合作為績效改進；
取消打分，改為文字描述（可以鑒別是否客觀評價）；
綜合匯總之后進行篩選，有利于進行職業培訓引導；
可以270評估在前，領導總體評估在后，次序十分重要，可保證客觀。
啟示：
360考核的真正目的不在給被考核人全面的評價，而在于找出其它方面短板并加以改進。
分數不是目的，而是發現培訓方向及偏科短板。

誤區八： 為了提高效率，360考核表評估項目內容應該*限度保持一致。
糾正：
1、不同職務的管理者要有不同的考核項目內容；
2、同職務級別但不同崗位的管理者要有不同的考核項目內容；
3、同一管理者的不同維度要有不同的考核項目內容；

誤區九：考核項目籠統，考核標準抽象。
誤區十：上評下隨便找個上級評估即可
糾正：只有直接上級才了解實際情況，有權力評估。
1、越級評估不準確
2、替代評估不公平

誤區十一：下級評上級誤區與典型問題
案例1：科室內評估結果不一致
案例2：一分打到底（糊弄打分）
案例3：無功無錯便是德（你好我好大家好）
案例4:背對背是雙刃劍
案例5：不同年齡結構的員工對中層管理者的容忍度亦不同（手松收緊）
案例6: 科室人數過少對平均分數影響大
結論：下評上受很多因素影響
評估者本身素質參差不齊、不能用客觀事實，客觀態度評價，存在從印象出發，套改績效評分(先定分后套分)現象；
評估者與被考核人為競爭關系、嫉賢妒能（假想敵）、矛盾關系、裙帶關系、幫派關系都會左右/誤導評估結果；
與科室員工年齡、部門風氣、環境、要求高度有關。
解決方法：
評分制變為書面文字滿意調查
全體員工參與培訓

誤區十二：同級互評誤區與典型問題：
1、性格特點鮮明的人分數不高
案例1：本人桀驁不馴、性格極強
案例2： 不了解=瞎打分
案例3：本位主義影響同級互評
案例4：兩個科主任分值相同，貢獻就一樣大

誤區十三：評估誤區
1、套改分數：先定印象再打分；
2、“1至5”分經典考核法則–這是*的誤區。
解決方法：
1、制定詳細的考核標準，數字量化，文字描述細化，讓所有評估者有統一的參考標準對應打分；
2、不同評估者參與應以文字描述作為主要參考依據才保證公平與準確，把審核、篩選權利由評審小組判斷掌握，最麻煩也最可靠，結果寧缺毋濫，有書面依據，有說服力、少而精準；
3、“文字描述評估方式”的適用范圍；
4“文字描述評估方式”的優勢；
5、誰真正有權打分？