華為人力資源管理最優實踐

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【課程大綱】
【導入】：華為是誰？華為的與眾不同與全球競爭力
1.華為從100億—8000億的進階之路
“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在世界第一的路上”。華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到“重視”華為。
華為的創立誕生
華為的成長路徑
華為的研發創新
華為的品牌價值
華為管理系統的職業化、流程化與國際化

【經驗1】：華為承認和重視人力資本的價值，與知識分子共創、
共享
1.人力資本優先投資與掠奪性人才發展戰略
2、人力資本參與企業利潤分享，獲取持續發展動力
核心思考點：華為的人才招聘策略、華為的股權激勵結構、華為的人力資源哲學—《華為基本法》提出：人力資本的增長優于財務資本的增長。

【經驗2】：持續奮斗機制的創新（從企業家個人到團隊智慧）
與不斷鏟除組織的三大毒瘤（山頭主義、腐敗風險、惰怠思想）
1.治理結構：輪值董事長機制
核心思考點：從“輪值COO-輪值CEO-輪值董事長“的機制變遷
2.高層干部廉潔自律機制：利出一孔、力出一孔
工具：“EMT”團隊自律宣言書
管理案例：華為各區的代表處權力很大，很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？
3.自我批判的文化：從泥坑里爬出來的人才是圣人
模型：華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應用）

【經驗3】：華為的干部管理體系：路線確定之后，干部是決定因素
1.華為干部的基本標準：績效、能力、價值觀、品德
2.華為干部的18條惰怠行為
3.華為干部的使用和選拔原則：三優先、三鼓勵。
4.華為干部的角色定位：砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋
5.華為干部如何做到“能上能下”
任期制
末位淘汰制
6.華為干部團隊的跨文化管理
案例：華為國際化進程中的跨文化管理挑戰和應對

【經驗4】：華為的人力資源價值鏈管理系統：全力創造價
值、科學評價價值、合理分配價值
1.華為創造價值體系
2.華為的價值評價體系
任職資格評價
職位價值評價
勞動態度評價
績效評價
3.華為的價值分配
按勞分配
按資分配
模型：華為價值鏈管理模型
表單：華為勞動態度評價表

【經驗5】：以奮斗者為本的“三高”機制（高壓力、高績
效、高回報）
1.華為“以奮斗者為本”的核心價值觀
華為的奮斗者與勞動者
華為奮斗者機制的內涵：好人不吃虧、壞人不得志，貢獻者定當得到合理回報。
案例：華為奮斗者故事敘述
表單：《華為奮斗者協議》
2、華為的“高壓力”機制
華為的危機文化壓力
華為的內部人才競爭壓力：讓基層有饑餓感、讓中層有危機感、讓高層有使命感
3、華為的“高績效”機制
華為的組織績效：戰略績效解碼體系
華為的個人績效：PBC績效承諾體系
華為的績效考核導向
華為的績效結果應用
工具：戰略解碼體系、PBC績效承諾體系
4、華為的“高回報”機制
華為的薪酬定位
華為的薪酬結構
華為的薪酬水平
華為的特殊獎勵項目
模型：TUP中長期激勵模型
案例：組織半年度完成全年目標，應該如何進行激勵安排？

【經驗6】：建立基于能力發展的任職資格體系，推進員工
的職業化進程，打開職業通道
1.華為任職資格體系的由來：從秘書崗位、銷售崗位、技術崗
2.華為的任職資格管理體系
職業發展通道
任職資格標準
資格等級認證
3.華為的人才金字塔
核心思考點：如何讓員工把事情一次性做好，而不是將事情一做再做。

【經驗7】：華為的組織運行機制：給知識分子注入了軍人
的靈魂與血性
1.班長的戰爭：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火
2.華為的組織變革：后端標準化、專業化，前端個性化、綜合化
前端：華為鐵三角模式.
后端：平臺化組織
3.華為組織變革與管理進步的三部曲：先僵化、后優化、再固化
核心思考點：如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業要做大、大企業要做小。

【經驗8】：華為的灰度管理：感性和理性、科學和藝術
1.任正非的灰度領導力
核心思考點：毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構建，日本明治維新式的國際主
義和民族主義，愛因斯坦式的科學精神。
2.用人不求全責備，不追求完美
3.員工激勵要到位，但不能過度激勵
4.員工淘汰要掌握原則，但也要有情操作
5.高壓反腐與治病救人