如何激發組織的活力

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【課程大綱】
一、角色認知
1、中高層管理者常見的錯誤角色定位
1）土皇帝
過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好。
強烈的控制欲，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。
強烈的自我實現的愿望
認為上級不懂自己部門的業務還不斷干擾自己
2）傳聲筒
在下級面前充當了上級的傳聲筒
不敢對上級提不同意見，或者思考不深提不出不同意見
對下級的提的不同意見，無法反駁，推責任到上級主管或者公司管理制度
3）民意代表
自己是“正義”的化身，公司和上級是“邪惡”的化身，為部門員工掙利益，正氣無比
心里渴望著獲得下屬信賴和擁戴
認為自己在踐行著“屁股對著領導，臉對著業務”
4）先鋒標兵
以自己“懂業務”為榮，事無巨細親力親為
不懂也不愿意授權
5）甩手掌柜
以自己“不懂業務”為榮，開會口頭禪是，“我不懂業務啊，但是我先說兩句”
工作就是分配任務，出了問題就員工的責任
6）不斷的在錯誤角色中轉換
例如，本來是“土皇帝”，被老板一頓批評之后，就變成了“傳聲筒”
2、新上任中高層管理者往往陣亡在哪里？
1）高管空降兵3年陣亡率為什么到了90%以上
是因為空降兵能力不強？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行
是因為老板識人出了問題？ 不能說老板識人90%都是錯的吧
是因為人與崗位不適應？究竟是哪里不適應？
2）華為“三新”干部識別法
華為通用干部標準–四項基本原則
華為“三新”干部識別法，新團隊、新業務、新崗位。“三新”中有“兩新”，就容易出現干部陣亡
三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。
三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大
三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然
3、領導力梯隊–管理者的轉身
管理者六次轉身，每次主要矛盾都不相同
每次管理者的轉身，都是一次脫胎換骨的變化，意識不到這一點，延續過去的經驗往往是失敗的
不了新的崗位角色要求，只是“隨心所欲”，或者被問題推著走，“腳踩西瓜皮”，上文的錯誤角色定位就會出現，最終也是失敗
3、華為領導力培訓三個關鍵方向
目標管理
團隊管理
企業文化管理

二、目標管理
1、目標管理的重要性
什么是目標管理？
*.*講到，目標是提升知識工作者效率最關鍵要素。在華為，目標管理也是管理者的首要技能
為什么**講，“管理主管、管理自己、管理下屬”三者之間管理領導最重要？管理領導是管理領導的什么？
2、目標管理的8個要點和錯誤的目標管理方式
首先目標是清晰的，不能出現領導認為有目標，下屬不清楚目標的情況
其次目標是具體的，不能把大而空的口號當做目標
第三目標是相對穩定的，主管切忌把下屬的目標變來變去
第四目標是要與下屬達成一致，單方面的目標不叫目標
第五目標要可度量，有些目標可以定性描述，但是也要有標志時間
第六目標要有明確的質量，如，XX月XX日輸出《XXX報告》不應該做為目標
第七目標要有落地計劃，制定完目標就掛在墻上是沒有意義的
第八目標要有明確的應用，完成不完成目標一個樣，目標就會失去牽引力
3、典型的目標管理–KPI管理常見的問題及如何客服
目標制定如何向上管理？
如何賦予目標的實際意義？
如何將目標與下屬達成共識？
如何激發下屬接受挑戰性的目標？
如何制定目標，避免目標快速失去牽引效果？
4、為什么很多企業的OKR管理最后變成KPI管理？
研討：我們公司在目標管理過程中存在的主要問題是什么?如何克服？

三、團隊管理
1、團隊的形態
團隊和群體的區別
團隊發展的5個階段及管理要點
2、情境領導藝術–差異化的管理模式
基于工作行為和關系行為領導力可以分為S1教練式 S2引導式 S3參與式 S4授權式。分別對應不同員工類型
基于員工的意愿和能力，員工可以分為 R1 R2 R3 R4
3、ead與Manage
ead和manage的具體表現
管理者需要懂業務嗎？
為什么我國部隊里提拔的為軍長的多是步兵主官？
管理者通常陣亡在哪里？三新
90天轉身，要對準什么？
管理者屁股對著領導可以嗎？
為民請命是否可以？
為虎作倀是否可以？
你對公司的價值是什么？
成就別人才能成就自己；通過別人成就自己，必死無疑
公司為什么提拔你？但是你成功的要素卻有可能是你進一步成功的絆腳石

四、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”
1、選
核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化
堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充
華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”
精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英
1、育
人才發展的第一責任人是員工本人
華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）
華為的專業任職資格體系
華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓
各業務部門負責業務領域專業培訓，并對最終人才供應負責
案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰
2、用
用的核心在于激發人的活力
在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。
打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？
華為考核為什么要強制正態分布？
激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？
人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠
華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？
華為的iearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？
華為的末尾淘汰是怎么回事？
為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的*收益和損失是什么？
3、留：
事業留人
感情留人
待遇留人
4、管：
“流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”
大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上
華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系
5、華為人才管理的后續發展方向–建立人才生態鏈
從人才為我所有，到人才為我所用
把一些*的專家用起來
開放的心態鏈接世界上一起優秀的資源

五、華為干部管理
2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”
1、華為干部管理體系的頂層設計
2、干部選拔通用標準
核心價值觀是干部選拔的基礎
品德和作風是干部資格的底線?
績效是干部選拔的分水嶺
能力是干部成功的關鍵要素
案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權分立
干部考察
繼任計劃
任命管理，三權分立
4、干部發展
成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待
干部90天轉身
FDP，高級管理研討，
職業經理人反饋計劃
干部自我批判是干部能否發展的關鍵
案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部
5、干部退出，
每年10%的末位淘汰
祛除平庸干部
6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督
附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）
附錄 B 華為干部二十一條軍規

六、集中答疑
對部分沒有回答的問題集中答疑
現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案