從戰略到執行DSTE流程

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課程大綱

華為戰略規劃體系的簡史
華為公司最早的較為規范的戰略管理規劃是2002年開始的，這時公司銷售額已經200個億，人數約3萬人。此前都是樸素的、非結構化的戰略決策執行模式。
2002年華為根據美世（Mercer）公司的咨詢建議，成了戰略與Marketing部門，以前公司是沒有專門的戰略部的。新成立的戰略部門就用IPD（集成產品開發）的一個子流程MM（市場管理）做戰略規劃規劃。
2006年，引進了美世公司的VDBD（基于價值的業務設計）作為戰略部門工作模板，2009年戰略規劃引入IBM的BLM（業務領先模型）作為戰略規劃的工具，初步實現了戰略規劃（SP）、年度規劃（BP）、預算、HR、重點工作、KPI/PBC、述職管理的集成。
2012年開展DSTE（從戰略到執行 Develop Strategy To Execution）變革，發布DSTE架構和流程V1.0。后來有不斷優化DSTE流程，適配華為多業務模式需要，形成了較為完整涉及多部門的戰略規劃體系。

DSTE主要涉及哪些內容？
華為戰略規劃體系起初是一個模板，后來慢慢具有了流程性質。
一個公司通常都有產品研發、生產、銷售、供應鏈、人力資源、財經等系統，很顯然，隨著公司的發展各個部門會建立自己的體系、自己的流程、自己的工作模板。
華為也是如此，回顧華為整個流程體系的形成其實每個模塊都是相對獨立建設的，產品開發流程、財經管理流程、交付流程等等都是各個時期根據業務需要建立的。在建立系統的流程之前其實也是有流程的，只要業務涉及多個環節必然有流程。IPD是華為公司第一引進的大型開發流程項目，在沒有這個項目之前也是有流程的。2013年，華為銷售額已經達到2390億，大型銷售流程LTC才全面實施，在此之前其實都是有流程的。
獨立建立的流程之間又需要配合，一次性建設公司所有體系的流程又是不可能的，只能一個部分、一個部分的搞，搞完之后再一步步的把不同模不同流程集成起來，在華為公司叫拉通。
如果你看到從戰略到執行的介紹，聽到這個課，感覺體系很完成，從戰略制定到把任務分解到部門（KPI）、分解到個人（PBC）是一個整體，非常嚴密順暢，你會覺得這個東西很神奇。實際上DSTE沒有這么大作用，沒有DSTE之前，公司就有比較好的規劃、目標分解、考核系統。
事實上，華為早在戰略體系形成之前就有部門KPI、有銷售計劃、有人力資源計劃。這些系統和戰略系統集成起來是一個逐漸形成的過程。

DSTE包括三個部分：
戰略規劃；
年度業務計劃與預算；
管理執行與監控；
每個部分又有很多子模塊構成，涉及公司諸多部門。DSTE流程是一個逐漸形成和集成其它流程的過程，像通過引進DSTE流程，一下子就實現從戰略洞察、規劃把責任直接落實到各個部門、么個員工的想法是不現實的。
學些華為戰略到執行主要是學習華為戰略運作的基本思想、方法和模板，這是第一步。

BLM是什么？
在信息時代，很多人都已經知道BLM這回事，那么這個業務領先模型真的有那么神奇，一用這個工具就可以把戰略問題搞定？
并非如此，可以把BLM理解成一個工具、一個模板，戰略規劃人員、相關部門的人員用這個模板規劃、填空，大家的格式就比較一致，考慮問題也比較全面，不會遺漏。
BLM確實是一個優秀的模板，結構化強、思路清晰、整潔。這個模板主要是做戰略規劃用的，也就是做SP（戰略規劃）時用的，是DSTE的第一部分。BLM的基本型并不包含年度規劃和戰略任務分解。
BLM包括戰略部分（左半邊）和執行部分（右半邊），共8個要素。
戰略部分的四個要素：市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計。
執行部分的四個要是：關鍵任務、氛圍與文化、正式組織、人才。
把這八個要素填上就是用BLM工具做的戰略規劃，在這八個要素中，真正有變化的要素主要戰略部分，執行部分只有關鍵任務是變量。所以，真實的BLM戰略規劃涉及5~6更要素。
像華為公司的戰略體系已經卷進來許多部門，并非只是戰略規劃部用這個工具，財務也用、人力資源也用，市場、研發都在用。每個部門根據自己的業務特點改造一下，變形一下即可。這樣公司就用相似的工具和模板做規劃就比較容易溝通，達成共識。
學習DSTE流程或者BLM方法論主要作用是將戰略規劃規范化，逐漸培養相關部門的能力，有了方法論和模板，就深入分析問題的途徑，比如真要是能把市場洞察一個模塊做的深入都可以發現很多問題點和機會點。如果沒有模板工具，不是組織行為，主要靠樸素的思考、觀察就無法上升到組織驅動，公司的各種活動就不容易形成嚴絲合縫的體系，而體系本身可以讓公司運轉流暢、組織解構、推進方法有序合理，結果可控，更能擺脫對人的依賴，是公司做大做強的必由之路。