戰略績效解碼與組織設計

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課程大綱

一、績效管理理念與發展變革趨勢
1.1 什么是戰略績效改進，與績效考核、績效管理的區別？
1.2 故事中看懂中國企業績效管理難以落地的無奈
1.3 目前企業績效管理實施過程中常見問題匯總
1.4 英國政府vs民營船主，績效考核真正的意義
1.5 績效管理發展變革趨勢（MBO-KPI-平衡計分卡-……）
1.6 360評估和OKR是績效管理工具嗎？

二、戰略績效計劃——指標分解與標準確定
2.1 指標分解常見工具：
工具：*分析法、KPI、價值數、魚骨圖、平衡計分卡
2.2 戰略地圖與平衡計分卡
企業戰略規劃與戰略地圖設計
2.3 企業不同層級KPI提煉標準
2.4 KPI指標五類常見錯誤
2.5 KPI指標梳理三種思維模式
2.6 KPI指標梳理基本流程與步驟（案例展示）
2.7 KPI指標庫和指標架構設計：組織架構設計的四種形態
2.8組織架構的本質到底在解決哪兩個問題？
2.9工具選擇：常見組織架構和流程設計的五種方式
2.10扁平化的組織架構設計背后的原理是什么？
2.11職能分析模型：流程優化下完成最優架構的選擇
2.12敏捷組織打造：阿里巴巴小前臺大中臺架構模式你可以如何借鑒?

三、戰略績效“九定”工作
3.1 “定戰略”——戰略設計框架
3.2 “定流程”——關鍵價值鏈梳理
3.3 “定架構”——組織架構設計
3.4 “定職責”——部門定位及職責撰寫
3.5 “定崗定編”——RASIC矩陣分解
3.6 “定職級”——崗位價值評估
3.7 “定考核”——績效考核
3.8 “定人員”——任職資格評價

四、戰略績效輔導與面談
4.1 管理者角色在績效解碼管理中的定位
4.2 什么是工作原則，如何提煉工作原則；
4.3 績效輔導四個及時
4.4 管理者和員工為什么不愿意做績效面談
4.5 不同類型的員工績效面談的處理方式
4.6 績效輔導與面談工具解析

五、戰略績效評估與分析
5.1 績效評估的流程
5.2 績效評估的誤差處理
5.3 為什么需要做強制分布，在什么情況可以不用強制分布
5.4 企業績效評估常見問題及解決辦法

六、戰略績效結果應用
6.1 績效結果在獎金發放上的應用；
6.2 績效結果在薪酬管理中的應用
6.3 績效結果在培訓管理中的應用
6.4 績效結果在職務調整和調動中的應用

七、戰略績效改進工具介紹與演練
7.1 OGSM
現場演練：企業中不能量化的問題如何量化、如何培養下屬團隊自己找到解決問題的方法、問題明確責任到人如何解決、跨部門溝通與協作效率如何提升、什么是CEO的指標邏輯等；
7.2 關鍵價值鏈
現場演練：結果指標怎么分解為過程指標、沒有客戶，團隊應該做些什么？
7.3 績效改進模型（BEM）
現場演練：績效改進如何在本企業應用、資源、環境、流程、工具等過程管理中的優化方法、績效改進工具實操等
7.4 流程為王：實現四大核心流程的效率*化
7.5 績效考核設計：如何將公司目標精準分解到個人績效 KPI
7.6 四輪驅動模型：輕松打造價值增量和人員成長的績效管理體系（案例：阿里的績效管理體系）

八、戰略績效與組織發展階段及趨勢
8.1 VUCA時代企業人力資源激勵體系搭建流程與步驟
8.2 不同企業發展時期人力資源重點工作
8.3 組織發展四個階段
8.4 組織架構演變規律
8.5 組織管理基礎變革
8.6 企業薪酬管理變革
8.7 企業績效管理變革
8.8 企業文化管理變革
8.9 組織變革案例解析

九、崗位說明書與崗位價值評估
9.1 崗位說明書模板要求
9.2 崗位說明書動詞標準及書寫規范
9.3 通用崗位價值評估方法
案例 ：傳統企業如何實現扁平化？
案例 ：平臺網絡型組織如何設計？
案例 ：互聯網企業如何組織分級？
案例 ：互聯網企業組織的本質是什么？

十、職業生涯通道與任職資格體系設計
10.1 職業發展通道設計
10.2 非管理序列任職資格標準設計
10.3 管理序列任職資格標準設計
10.4 任職資格認證設計
10.5 任職資格管理系統的應用
10.6 知名企業任職資格體系案例
10.7 任職資格與培訓體系設計

十一、人才發展體系
11.1 核心人才盤點
11.2 核心崗位盤點
11.3 人才結構圖
11.4 人才梯隊與繼任者計劃
11.5 *與ID

十二、知名企業戰略績效與組織設計經驗總結
12.1華為戰略績效與組織設計經驗總結
12.2阿里巴巴戰略績效與組織設計經驗總結
12.3騰訊戰略績效與組織設計經驗總結
12.4海爾戰略績效與組織設計經驗總結