中高層PDCA工作循環

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課程大綱：
第一單元 計劃（P）
l ＰＤＣＡ的基本認知
2 引言：什么是PDCA工作循環
2 案例引入：戴明如何成就日本
2 公司打造 PDCA 企業文化
2 從“建塔”活動看PDCA的重要性
2 案例引入：日本豐田公司持續改善的 PDCA 改善環（大環套小環）
l 計劃制定的前提–問題及目標
2 工作中的問題分類
2 工作中問題之梳理
2 管理本質：抓住問題的主要矛盾
2 案例引入：西門子公司
2 案例引入：三星公司
2 案例引入：日本本田公司
2 案例認討論：亂局、格局、識局、全局、入局、破局、布局、固局、定局
2 從問題到目標
2 目標制定的工作程序
2 目標制定的關鍵–雙向溝通
2 設定目標的七大步驟
2 目標制定的ＳＭＡＲＴ法則
l 如何制定有效的制定 -對策及計劃
2 如何達到目的制定對策的技巧
2 分解工作對策（WBS）
2 案例導入：**公司制定計劃
2 制定工作計劃定義
2 為什么要制定計劃
2 制定計劃的基本要求（5W1H）
2 案例導入：日本松下公司 5W1H 案例
2 制定計劃的程序與要領
2 制定計劃的七個要素
2 工作計劃制定實例探討
2 制定工作計劃的常用工具 – 甘特圖、PDPC法等
2 案例導入：德國博士公司甘特圖案例
l 計劃的分解與溝通落實
2 計劃的溝通內容
2 溝通的障礙與應對策略
2 影響溝通結果的三要素
2 高效溝通應遵循的三原則
2 有效的詢問與聆聽
2 有效的計劃溝通技巧
第二單元 執行（D）
l 計劃如何轉化為執行
2 計劃轉化為執行的步驟
2 執行次序的重要性
l 執行人的職責系統–KPI
2 如何提取關鍵績效指標–KPI
2 格利·波特四分法的具體應用
2 實戰練習：有效的目標分解
案例引入：三星公司如何鎖對和鎖準
2 KPI 指標
2 如何確定目標的權重
2 如何設定考評的標準
2 如何運用標準去評價員工實際的工作表現
l 執行中的有效管理-情景領導與激勵
2 布萊克的管理方格理論
2 領導者的三種能力
2 員工工作準備度的兩個維度
–工作意愿與工作能力
2 員工工作準備度的四種類型
2 領導者的兩種領導行為
–工作行為與關系行為
激勵技術 – 強化行為：斯金納的實驗
激勵技術 – 末尾淘汰
案例引入：捷克韋爾奇的末尾淘汰推行方法
激勵技術 – 責任聚集
激勵技術 – 榜樣效應
激勵技術 – 內酬動機
激勵技術 – 期望效應
激勵技術 – 權威影響
激勵技術 – 感覺剝離
激勵技術 – 情感激勵
激勵技術 – 價值保護

第三單元 檢查（C）
l 如何實施有效的檢查
2 檢查的目的與關鍵
2 如何確保工作如期進行
2 跟不上進度時采取的措施
2 案例引入：大野耐一圈
2 案例引入：每日檢查巡視看板
l 有效檢查的方法與技巧
2 檢查的五定原則
2 兩會制度
2 三每三對照
l 如何實施有效的控制
2 控制的原則和要點
2 控制太多可能出現的狀況
2 控制不足可能出現的狀況
2 如何避免控制太多或不足
2 有效控制的工具
2 處理并減少“救火”現象
第四單元 修正（A）
l 修正前的問題分析
2 現狀及問題分析
2 BCG矩陣分析法
2 四分圖法
2 SWOT分析法
l 修正的方案決策
2 什么是方案決策
2 決策的過程
l 修正的利器 – 績效輔導
案例導入：什么是方案決策案例討論：面對績效長期不達標的部屬(小張)。你會怎么辦？
什么是績效輔導
績效輔導與普通培訓的本質區別
績效輔導對團隊的作用
績效輔導能幫助部屬：提升個人業績、解決問題的思路、明確目標與期望、滿足感和工作動力
績效輔導的時機：績效低于標準時、部屬工作吃力時、迷茫和困惑時
績效輔導的溝通循環：詢問 – 傾聽 – 反饋
績效輔導時的傾聽技巧
績效輔導時的反饋
反饋的十大指南
GROW – 績效輔導模型：《績效輔導面談表》
案例演練：如何對工程師杰克展開輔導
績效輔導的常用工具
績效輔導完不要忘記：檢查跟蹤
l 工作標準化、習慣化、制定新目標
2 SOP 標準作業程序
2 總結工作中的：步驟、要點、理由
2 復雜的工作簡單化
2 簡單的工作可視化
2 可視的工作防呆化
2 防呆的工作標準化
2 標準的工作持續化
2 持續的工作習慣化
習慣的工作技能化