制造行業成功績效管理培訓

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課程大綱

第一部分

績效

管理的困惑
一、指標模糊

不能量化

1、工作結果不能量化

以《某企業人資部 10 月份績效考核表》的實際績效考核表以及現場學員分享實際經營狀況為案例對企業存在的績效考核的困惑進行分析，依次說明逐個困惑現象(詳見《某企業人資部 10 月份績效考核表》)

2、工作量不能量化

二、績效考核存在打分現象

1、滿意度打分

2、工作結果打分

三、“績效”無人考核

1、考核無依據

2、考核無專人

四、指標設置過多，造成管理負擔

1、指標設置面面俱到，沒重點，不能體現KPI

2、指標含義重復
第二部分

績效管理系統的基礎

一、制定標準

1、初始標準

所有采購原材料和外協加工的標準，這些標準必須是能夠有效執行的，尤其是外協標準不可以指定高標準，而后降低要求放行，當然也不能制定的標準太低，而不能滿足客戶的需求，這里要與客戶和配套商充分地進行溝通，確保指標制定合理。

2、環境標準

指在工作前設備狀態必須達到的標準狀態，比如設備溫度、濕度，還比如工裝和模具的準備等等，此外還包括工藝單、派工單、領料單等準備工作標準。

3、動作標準

指操作人員的動作標準和管理人員的行為標準。

4、結果標準

工作結果標準

二、設計流程

1、流程概念

以實際案例引出流程概念，強調流程防范風險的作用。

2、流程要素

資源輸入、結果輸出、任務增值、明確責任、記錄表單

3、流程圖表

流程圖符號、流程圖的繪制、流程表單制作

三、明確責任

1、采購崗位責任

以采購崗位三要素-品質、價格、付款展開采購崗位的責任討論。

2、倉儲崗位責任

倉儲崗位的關鍵點：收貨、發貨和儲存，要求賬實相符、帳帳相符、帳證相符。儲存要點：分類儲存，先進先出。

3、檢驗崗位責任

強調檢驗的有效性，對于抽檢的樣品，必須嚴格按照規定抽檢，對于全檢產品必須做到零失誤。

4、操作崗位責任

操作崗位的關鍵有三點，一是嚴格按照操作標準進行操作，確保安全和質量；二是在操作的同時盡可能的對上工序的產品進行全檢，并對本工序產品的質量負責；三是嚴格執行生產計劃，確保本工序本班的產量。

5、班組長責任

對本班組產品的質量和產量負責，盡量不要兼職班組長，運用績效管理工具監督、指導、協調班組的工作。

6、生產主管（車間主任）責任

對本車間的質量、產量負責，運用績效管理工具全面協調、指導和監督本車間工藝、設備和各班組的工作。

7、生產計劃調度責任

根據市場需要或客戶訂單制定生產計劃，或根據需要制定每個班次的每個崗位的生產任務，并協調班組監督執行，負責統計各班次產量和質量，編制每班次生產日報表。

8、財務崗位責任

做好憑證，做好財務核算，尤其是成本核算，做到賬實相符、賬證相符、賬賬相符，根據需要做好財務分析和資金管理，協調稅務、銀行等相關部門工作。

9、銷售崗位責任

根據產品特點確立銷售模式，有效識別目標客戶，根據客戶特點制定產品銷售方案，并與客戶形成良好的溝通，使銷售方案不斷完善；做好售后服務，形成成熟的客戶群體；根據市場反饋，與研發、技術、生產、采購等部門保持良好的溝通，是產品不斷地更新換代，滿足客戶的需求。

10、外協崗位責任

充分了解與本企業相關配套商的分布、特點、基本情況，協同技術、財務、生產等相關部門選擇適合的配套商，與配套商進行充分溝通，確保配套商質量合格、交貨及時。

11、技術及研發崗位責任

根據客戶需求設計產品技術圖紙，繪制工藝圖，確保圖紙設計及工藝要求符合客戶需求；在銷售部門的配合下，充分了解客戶需求，把握市場趨勢的脈搏，持續研發市場需要的產品，保持產品的競爭優勢。

12、人力資源及綜合崗位責任

根據企業發展需求制定人力資源需求計劃，有計劃地招聘和儲備各類崗位的人才，確保滿足企業發展的需要，做好各類崗位的培訓計劃，與其他部門一起編制培訓教材，并負責組織各類崗位培訓的考試和考查；做好職工的檔案保管和五險一金的申報，統計績效考核的各類數據，核算工資；綜合部門要為員工提供各類后勤服務。

13、總經理崗位責任

對整個企業經營負責，制定企業戰略并監督實施，確保完成各項戰略指標。

第三部分

績效管理指標體系

一、指標分類

1、按性質分類

初始指標、過程指標（行為指標）和結果指標。

2、按表達形式分類

連續數字式、兩元式、分段描述式

二、設計原則

1、指標清晰明確（）

指標的描述是清晰的，詳細的。

2、指標量化可測（M）

指標是可測得的，客觀存在的，量化的。

3、指標可達成（A）

指標是主觀行為可以完成的。

4、指標具關聯性（R）

指標與績效是相關聯的。

5、指標具時間限制（T）

指標具有時間限制。

三、表達形式

績效指標圖表

詳見績效指標圖表

第四部分

績效工作的組織保障

一、誰來制定績效制度

1、領導牽頭 全員參與

領導牽頭是制定各項制度的根本，沒有領導的重視，任何工作都不能開展；全員參與是為了各項制度的可實施性，沒有全員參與制定的任何制度都不具有可操作行。

2、專家指導分組討論

專家可以是外聘的管理咨詢專家也可以是本企業的專家，專家的作用是從理論和實踐兩個層面對各項績效管理制度進行導入、培訓、指導，尤其是進行理念的改變和滲透，并參與各個專業組的討論，確保各項制度的合理性和可實施性。

3、個人撰寫主管認可

強調個人撰寫是指每個崗位的當事人撰寫本崗位的各項績效管理制度，只有當事人親自撰寫，各項制度才是有生命的，也才具有可操作性，主管認可是對工作的結果負責任，也是對各項工作的指導和監督。

4、公司平衡確認執行

各個部門撰寫完畢后，須經公司根據公司的戰略目標進行平衡，最終形成公司文件，頒布實施。

二、誰來監督執行制度

1、上一級主管監督，與當事人成分溝通，并得到當事人認可

各項績效管理制度是企業實施管理的有效工具，上一級主管監督、指導下屬各項工作的依據就是績效管理制度，其中績效測評是管理的落腳點，但不是管理的目的，管理的目的是改善各項工作，在監督的過程中發現問題與當事人及時溝通，從而及時糾正錯誤的行為和操作，溝通的一定要有效，要得到當事人的認同。

2、公司匯總 部門平衡

公司匯總各個部門績效測評的結果，并從全公司的戰略角度進行平衡，并與績效工資掛鉤。

第五部分

消除疑惑 全面提高

一、溝通為主 考核為輔

1、事前溝通

績效工作的靈魂是溝通而不是罰款，溝通的目的是做好各項工作，實現公司的戰略目標。事前溝通是在工作前對工作任務進行充分溝通，讓每個崗位的責任人明確自己的工作目的是什么，用什么方法去做，以及所達到的目標是什么。

2、事中溝通

在完成工作的過程中，隨時進行監督、指導，發現問題及時溝通，及時改正錯誤的操作或行為，使得損失降到最低點。

3、事后溝通

工作結束后，對工作結果進行評估，并與當事人進行溝通，讓當事人知道好是如何好的，不足是什么原因引起的，以便總結經驗，不斷提高。

二、不斷改進全面提高

1、環境改變

所有的績效管理制度都是隨著環境改變而改變的，這里的環境是指設備環境、氣候環境、工作外部環境等。

2、人員改變

根據人員素質的改變，企業文化的改變，績效管理制度也在改變。

3、戰略改變

真正導致績效制度進行改變的還是戰略的改變，績效制度是為實現戰略目標服務的，換句話說，績效制度是實現戰略的有效工具，沒有工具，戰略目標就是空談，也就不具執行力，因此，戰略改變了，績效管理的各項制度肯定要隨之改變，永遠記住，績效管理制度是完成戰略的工具，是隨著戰略的改變而改變的，絕不是一成不變的。