營銷戰略與管理創新培訓

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課程大綱
第一講：營銷密碼與本質
一、營銷密碼與本質
1. 營銷之道：方式+價值
2. 營銷之局：商務+技術
3. 銷售之術：技能+素養
二、營銷常見困境
1. 前臺經營：銷售量與利潤率逐年降低
2. 中臺管理；總部的集權與分權，專業與服務失度
3. 后臺協同：產銷與研銷協同不暢
4. 基臺脆弱：團隊整體思維、技能、素質不力
5. 上臺迷茫：戰略方向與模式陳舊，策略不明
6. 總臺困惑：新時代價值鏈定位不明，方向不清
三、變化與挑戰
1. 區域競爭的高密度性與復雜性
2. 行業客戶的高組織性與復雜性
3. 需求模式轉變：“產品本身”轉向“系統服務方案”
4. 競爭模式轉變：“策略演繹”轉向“體系與組織較量“
案例1：智能手機營銷模式的挑戰
案例2：突破小天鵝集團的案例

第二講：營銷困境與分析
一、營銷的十類問題
1. 市場視野局限,理念落后，銷售模式陳舊，未來戰略方向與思路不清
2. 一線業績增長乏力，銷售量與利潤率逐年降低，發展后勁不足
3. 關鍵客戶的要求逐漸提高，商務條款苛刻，關系營銷難以應付
4. 市場維護方式局限，陷入兩難境地，少服務無法維持，加服務入不敷出
5. 服務手段單一，僅基于產品和價格，增值服務與創新少，導致客戶持續缺失
6. 外部市場天天變，后臺專業部門的職能缺失，專業化低，系統支持不到位
7. 營銷體系的引導力不夠，產研銷協同失效，缺少細分市場與新品的推廣
8. 營銷隊伍的職業化程度低，機制失效+管理乏力
二、背景、成因與分析
1. 外部環境
1）生態：市場與計劃交織性
2）區域：梯度性與差異性、復雜性，市場化程度低
3）特色：規模大，量爆發，無序性
2. 內部環境
1）經營上：都企圖在短期內取得效率，過度透支
2）管理上：特殊的競爭性文化與行為模式
3）組織上：人才培養的長周期、高成本和高難度，職業化程度低
案例1：三一重工——徐工的博弈
案例2：山東華天科技——山東龍大集團
案例3：奇瑞重工的高效高收益

第三講：市場研究與聚焦
一、市場屬性與特點：
1. 市場空間大，未來將會持續增長
2. 廠家主導：圍繞產品實施產研銷市場的縱向延伸；
3. 經銷商主導：圍繞著渠道逐漸發育復合服務與支持體系；
二、企業市場的新變化
1. 高端品牌競爭開始激烈
2. 外資品牌產品力與體系力逐漸顯現
3. 內資品牌策略力與服務里逐漸顯現
4. 從關注“產品本身”轉向“系統服務方案”
5. 從關注“品牌表現”轉向“經營價值
6. 關注“短期收益”轉向“長期盈利“
案例1：廣東居安照明——二線品牌的“盒子困境”
案例2：小松機械中國拓展記——在新興市場的“欲擒故縱”
7. 雷沃農業裝備：結構調整促業務整體升級

第四講：價值營銷與升級
一、營銷的本質
1. 營銷的兩種思維方式：效率與價值
2. 價值營銷的要點
3. 價值營銷的“四化轉換”模型
二、價值營銷及其策略
1. 價值鏈戰略營銷
2. 產品技術營銷
3. 咨詢方案營銷
4. 技術服務營銷
5. 客戶關系營銷
三、升級的方向
1. 戰略升級：價值鏈滲透策略：重新布局與規劃
2. 創新升級：多角色組團，突破與深耕市場
3. 組織升級：多部門協同，逐步滲透客戶體系
案例1：陜鼓動力戰略升級的三部曲
案例2：沈飛模式探索與創新

第五講：戰略模式與轉型
一、戰略設計與選擇
1. 歷史的邏輯思考
2. 經營的系統思考
3. 組織的基因思考
4.“命運”的選擇——生存的方式
二、戰略設計的因素
1. 基于區域的戰略：四類區域
2. 基于行業的戰略：四種周期
3. 基于客戶群類別的戰略：大中小微
4. 基于競爭位次的戰略：四種類型
三、三種模式的升級
1. 三類客戶群特點
2. 三種策略的要點
3. 三種模式的創新
案例1：三一重工與小松工程機械的較量
案例2：伊利的全球市場謀略與探索

第六講：渠道模式與管控
一、三種渠道模式
1. 直銷模式的操作經驗
2. 代理模式的實踐經驗
3. 混合制模式的實踐經驗
二、新型渠道模式的理念與策略
1. 基于價值鏈的戰略選擇,實現廠商價值一體化
2. 降低渠道重心，掌控終端，實現區域精耕
3. 建立管理型渠道平臺，實現區域性資源的整合
三、管理實踐的創新
1. 廠家定位，基于企業專長與管理能力
2. 經銷商定位，基于經銷商優勢與經營能力
3. 協助經銷商轉型
案例1：小松集團的本土化渠道策略的成功經驗
案例2：三元電子的渠道策略

第七講：產品組合與推廣
一、產品賣點的提煉與設計
1. 行業方向性賣點與案例
2. 競爭對比性賣點與案例
3. 自身獨特性賣點與舉例
二、產品線組合與供應鏈策略
1. 產品線結構性分析
2. 市場對供應鏈與庫存的引導職能
3. 新品節奏與項目總監制
三、產品價格控制要點
1. 定價的多角度與過程性考量
2. 定價的策略組合
3. 價格談判與投標策略（實踐案例）
案例1：陜鼓動力從“硬”到“軟”戰略轉型
案例2：卡萊輪胎制品公司，突破庫存管理瓶頸

第八講：o2o平臺與服務
一、服務內容的創新
1. 優化服務流程，建立起高效的客戶服務對接體系
2. 變設備維護為設備運營性維護，提升客戶價值定位
3. 對重點客戶實現駐廠服務與培訓
4. 為中小客戶提供金融支持與服務的平臺
二、服務形式的創新
1. 從銷售人員的個體服務轉變為企業之間的整體服務
2. 企業的配件中心與門店更貼近客戶
3. 企業的維修網點更靠近設備使用場所
4. 建立起專線、網絡、人工等多渠道多界面的服務模式
三、服務系統與組織的策略創新（15分鐘左右）
1. 妥善處理客戶抱怨與異議（15分鐘左右）
案例1：深圳邁瑞醫療設備公司的研發體系
案例2：匯創科技的新行業新品研發的實踐

第九講：計劃與預算管理
一、計劃的設計
1. 計劃的內容
2. 計劃的核心是策略與實施
3. 計劃與預算的管控要點
二、計劃執行中的管控
1. 及時掌握執行情況和排憂解難
2. 調整的原則：七分事前，三分事后
3. 計劃調整的流程與注意事項
4. 需要保證的相關條件和資源
三、資金的管控
1. 銷售費用管控
2. 應收賬款的管控
3. 預算體系的管控
案例1：新品的銷量目標和營銷計劃如何分解？
案例2：深圳匯川的行業市場突破的手段

第十講：一線平臺的構建
一、三大任務管理
1. 目標管理
2. 計劃管理
3. 過程控制管理
二、三線分離管控
1. 業務與推廣——經營性分析；品類、客戶、現金流、費用
2. 財務與資金——委派、輪崗、預算、收支兩線，定期審計
3. 人事與行政——要職任命，理性考核，考勤、辦公、財產、法律
三、五項管理工具
1. 例會制及其應用
2. 表格制及其應用
3. 訪客制及其應用
4. 談心制及其應用
5. 學習制及其應用
案例1：區域銷售月例會——組織構建的方式
案例2：吃雜糧的“土族”財務
案例3：某大區經理的煩惱與憂慮

第十一講：總部平臺的構建
一、產銷協同策略
1. 存量市場與增量市場的切換
2. 銷售部的隱性職能
二、研銷協同策略
1. 產品線策略與規劃
2. 內勤人員的外勤化
三、市銷協同策略
1. 市場部職能的綜合性
2. 市場部人員的專業化
四、服銷協同策略
1. 服務體系的綜合升級
2. 服務人員的素質要求
案例1：內蒙康莊酒業的“草原部落”的一舉成功
案例2：寶潔一線市場運作的“三板斧”
案例3：珠江啤酒的營銷總部調整的功效
案例4：康平納機械公司的總部構建

第十二講：組織體系的構建
一、企業導向組織模式確立
1. 營銷導向——全員營銷
2. 市場部與企業部延伸功能
二、組織的結構搭建與職能發育
1. 總部功能的發育
2. 一線平臺組織的構建
三、營銷體系中人力資源管理要點
四、建立管理——文化相通的良好機制
案例1：寧波伊仕通公司的轉型
案例2：山東華天營銷組織的市場戰略使命
案例3：三星的業務創新引領組織變革