文/交廣國際管理咨詢專家團胡一夫

現在，管培生項目面臨諸多威脅。有人認為管培生被當做廉價勞動力，也有人認為管培生占用了培訓資源不說，人員流動性還大。那么，管培生的選擇和培養到底應該怎么做呢？

管培生項目是一件既“為事情負責”又“為別人負責”的事情。教練型領導一方面通過交流與反饋，使管培生意識到自己的責任，選擇主動承擔；另一方面，在交流過程中不斷傾聽、溝通，充分知曉管培生的具體想法和行動方案，讓他們產生被支持、被尊重的感覺。這樣，部門負責人獲得了實實在在的控制權，管培生也獲得了實實在在的責任感。

管培生項目不是具體某一個人的事，而是一個團隊或組織的事。HRD是整個項目的發起人和組織者，在識別和選拔人才起到了關鍵的作用。HRD指派一人擔任項目小組組長，組長主要協助HRD組織和推動項目的開展，包括周例會、月例會、企業文化或培訓項目活動等。

項目中的機制由兩部分組成，嚴肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“培訓方案”。

培訓方案以時間軸為基礎，從崗前培訓、部門與門店實習、項目實踐、部門輪崗與學習等方面對管培生進行交叉培訓。同時，以“崗位要求與需求”和“培訓目的與目標”為導向進行培訓效果評估。

考核機制則覆蓋了項目里的所有人。針對HRD、項目小組和管培生，分別設置了不同的KPI考核內容，其中也包含管培生后期定崗、優勝劣汰的制度和規則。

管理培訓生作為基礎的企業領導團隊培養項目，任重道遠，需要組織適應市場甚至快于市場的發展，從而帶動個人的成長。如果有負責人將培養管培生當成負擔，或許都可以從“企業文化、榜樣、權責和機制”四個方面進行思考、修正和提升。

交廣國際管理咨詢專家團認為，即使在經濟不景氣時，企業也應優先管理培訓生的招聘和培訓。