市場開發策略培訓

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課程大綱
第一節 整體部署區域市場

區域市場無論范圍廣或狹、規模大或小，一旦確定，就應該建立起“整體一盤棋”的戰略思想，從全局出發，合理“謀子布局”，確定可持續開發戰略。以下是宏觀(整體)上經常采用的3種部署方法。

1、市場分級：

2、點面呼應：

3、點線呼應：
第二節 有效進入區域市場

市場的激烈競爭，其實是各種“勢”的競爭。而市場競爭的結果，就形成了優勢與劣勢的局面。當企業在經歷一段時間的市場考驗后，相互間會有所消長。“消”者失去顧客，市場占有率降低；“長”者增加新客戶，市場占有率提升。二者之間的互動關系就是不同勢的展開形態。

在選擇進入區域潛在市場的策略中，也必須因“勢”而行，方能事半功倍，創造市場佳績。具體來說，行銷的“勢”包括造勢、攻勢、強勢、弱勢、順勢、逆勢六種。

1、“造勢”進入

“造勢”者，善于活用有利的內部資源和外界系統，或有利的競爭因素，如平地驚雷般地先發制人，促使時機與態勢早日來臨，從而使競爭對手措手不及，甚至毫無招架之力。“造勢”者在進入市場前必須考慮以下問題：

（1）所造之勢對區域潛在市場的影響力的大小。

（2）造勢工具的整合。

（3）競爭者可能的反擊或追隨。

2、“攻勢”進入

“攻勢”者，是當市場整體趨勢向前邁進時，適時利用競爭優勢采取正面攻擊策略，占領市場，創造佳績。采用這種方式進入時，時機的把握非常重要。

采用攻勢策略要求企業具有雄厚的實力。有能力組織二次進攻并始終保持優勢，否則，一旦對手得以喘息，其強烈的反擊會使企業陷入“再而衰，三而竭”的尷尬局面。兩屆標王“秦池”的遭遇就是一個很好的例子。

3、“強勢”進入

“強勢”策略是可供強勢企業或品牌運用的市場進入策略。強勢品牌的強處，在于運用優越的資源，包括市場占有率高、企業規模大、產品知名度高、行銷人才眾多等武器實施總體作戰。用浩大的聲勢擴大打擊范圍，采用廣域作戰的方式，從而一舉攻克市場。具體來說，可供選擇的強勢戰術包括：

（1）整體銷售作戰

（2）直接夾擊作戰

（3）采取間接的渠道作戰

（4）正面攻擊

（5）分散對手的誘導作戰

4、“弱”勢進入

“弱勢”策略主要適用于弱勢品牌。弱勢品牌應當集中火力在優勢資源上，展現自己的特性和魅力，極力爭取一定的市場份額。可以運用戰術有：

（1）地區或局部作戰；

（2）集中攻擊特定目標市場；

（3）一對一作戰；

（4）徹底實施一點集中作戰；

（5）側翼攻擊，避免正面交鋒。

5、“順勢”進入

當顧客普遍歡迎某種產品或品牌時，表示該產品或品牌有較大的潛在市場需求。此時，企業應順應這種趨勢，適時調配現有資源，努力打開市場。如此，“順勢”即為“借勢”，借勢而為的企業往往只需極低的成本即可獲得較高的市場份額，這也是企業進入新市場有效的辦法。但在“順勢”進入時，如果資源調配不當（如品質太差、服務不好或價格昂貴等）則常常會引起顧客的抱怨或反應，從而使企業失勢。如長虹彩電就曾在“順勢”的情況下因品質問題而遭濟南十二家商場聯合抵制，長虹的形象也因此受到影響。

6、“逆勢”進入

反其道而行之即為“逆勢”。獨排眾議者，雖然可能一時孤獨，卻因為獨具眼光而扭轉局勢，反敗為勝。例如：對于渠道的開拓，傳統的方式由上往下逐步拓展，即批發商――中間商――零售店。但新的渠道開發方式，卻反其道而行，即在設定新的渠道之前，事先做周密的調查，明確界定目標顧客，再選擇目標顧客合適的渠道，按零售商――中間商――批發商的順序逐級而上，如此即能掌握整個市場的真實情況。
第三節 進行整合營銷傳播

將各種傳播手段協調使用，即集中運用廣告、公關、促銷、人員推廣等手段，并在此基礎上為產品乃至企業創造一個首尾一貫的統一形象，力爭在較短的時間內迅速樹立品牌形象、刺激分銷商和消費者購買產品，從而啟動市場。許多公司已經嘗到了整合營銷傳播的甜頭。

整合包括兩層含義，**層含義：營銷離不開傳播。但是，傳播手段必須多樣化，必須使用廣告、促銷、直銷等多種傳播手段，并將它們綜合利用與協調；整合的第二層含義：媒體是傳播的必要保證，傳播手段必須與傳播媒體相結合。
第四節 區域市場作戰方略

1、分析現狀

設定目標之前，應確切地把握所在區域的現狀。首先，應了解本企業在該地區的市場地位（如市場占有率），同時，也必須確實地把握該地區的競爭狀況和競爭關系。其次，本企業倒底是強者還是弱者，也必須實現加以確定，因為強者與弱者的作戰方法會有很大區別。此外，還應根據本企業的資料做銷售分析（如產品銷售額、產品毛利、顧客的銷售額等）。其他問題如銷售費用、運輸距離等也應事先作相關關系分析。

2、設定目標

目標是銷售團隊行動的標的和方向。

目標務必清楚、具體，并銘記在心。同時，還要設法擴大銷售、提高毛利、節約銷售費用、減少不利的買賣，使銷售行動能取得大的成果。此外，目標設定時應盡可能用數字來說明。

3、制作銷售地圖

制作并使用銷售地圖可以使銷售活動視覺化。

使用銷售地圖時，可把人口、地區面積、人口密度等資料都標在上面。關于銷售地圖的內容及制作可歸納如下：

（1）銷售地圖

（2）銷售地圖制作程序

4、市場細分化

為利于銷售行動的進行，一般有以下市場細分原則可供參考：

顧客為何購買？這是購買動機細分原則。

顧客在什么時候購買？這是購買時機細分原則。

哪些顧客在購買？這是交易主體細分原則。

顧客購買哪些產品？這是交易客體細分原則。

顧客在哪里購買？這是交易地點細分原則。

顧客用什么方法購買？這是交易方法細分原則。

常見的現象之一是把自己的區域當作單一市場，籠統地一把抓，結果市場的任何一處都無法打入，一無所獲。把單一市場依上述層面分為六個層面，把它當作若干個不同的單獨市場來處理，這樣可以逐步打開市場。

應將交易地點細分原則時刻牢記在心，將所在的地區進行細分，并仔細研究。具體而言，在區域的某一處，哪些客戶對本企業的哪些產品有需求？需求量有多大？實際購買量已經有多少？在這些認識的基礎上詳細擬定作戰計劃。

5、采取“推進戰略”或“上拉戰略”

這是古老而又嶄新的課題。正常的操作應該是雙管齊下，兩者不可偏廢，視企業實際情況而定。以某食品企業為例，該企業擁有全國性的銷售網絡，收益在年年增加，發展潛力很大。作為一家制造廠商，該企業認為下列網絡狀態為理想（簡稱狀態A）。

狀態A：一家批發商擁有60家零售店，每家零售店各擁有60個顧客。如果產品的效用價值及其它條件一定，但目前的網絡狀態如下（狀態B），該采取何種銷售戰略呢？

狀態B：一家批發商擁有20家零售店，每家零售店各擁有100個顧客。分析可知，狀態B的批發商層次的占有度（與企業來往的店數/總店數）非常低，但是零售店層次的占據率卻很高。這意味著在消費者層次，該企業的品牌知名度相當高，但還沒有充分銷售到大多數零售店中去，也就是說，批發商的力量很脆弱。在這種情形下，無論是制造廠商或批發商，都有必要多雇傭業務員，積極建立銷售網絡，也就是說，應展開“推進戰略”。

又比如，其它條件都一樣，而目前顯示出來的網絡狀態如下（狀態C），該采取何種銷售戰略呢？

狀態C：一家批發商擁有100家零售店，每家零售店各擁有20個顧客。分析得知，狀態C意味著批發商層次的占有度很高，但是在零售店層次的占據率卻很低。這說明過去在流通階段已經下過功夫，也就是“推進戰略”相當積極，但就末端消費者或使用者而言，使他們對產品發生興趣的“上拉戰略”還是做得不夠。因此，應該有效地使用電視或其它媒體編列預算，展開“上拉戰略”。

6、對付競爭者

7、努力開發新客戶

8、讓業務員知道活動目標
第五節 責任轄區的規劃和經營

規劃并經營“責任轄區”是區域主管的一項重要工作。下面將討論如何規劃業務員的責任轄區、如何經營責任轄區。

1、規劃業務員的“責任轄區”

（1）規劃每個業務員的責任轄區

（2）規劃業務員責任轄區的銷售路線

2、經營責任轄區

（1）繪制“責任轄區地圖”

（2）利用“責任轄區地圖”檢討銷售戰略

區域主管、業務員可以經常使用“責任轄區地圖”檢討銷售戰略與行動。如可以對以下幾個方面分別進行檢核：

·銷商的分布是否適當？

·特約經銷商的服務范圍有多大？

·從市場占有率來看，本企業在哪些地區勢力強？哪些地區勢力弱？

·哪些地區有發展潛力？

·是否有進一步增加經銷商數量的必要性？

·檢討相應地區業務員的業績。

·檢討配送路線。

·考慮降低物流成本。

3、責任轄區的行動順序