卓越管理者訓練營

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課程大綱
【一】：自我管理
第一單元：管理的本質
1、管理的基本含義；
研討案例：學無所用
2、管理只對績效負責；
研討案例：自認有功
3、管理是一種分配；
研討案例：責任能否傳遞
4、管理要為經營服務；
研討案例：團隊亂業績差
研討案例：到底該不該賒賬
5、管理的目的
研討案例：開會表決
6、管理的內涵；
7、企業管理的6大內容；
8、管理的兩個維度；
9、管理：標準、結果；理人：輔導、激勵。
第二單元：管理走進新時代
1、從工業時代管理到互聯網時代管理；
2、后BAT，TMD時代對管理的挑戰；
3、管理邏輯：法在前，情在后；
研討案例：該不該罰
4、員工工作準備度；
研討案例：自愿與不自愿
5、情境管理的干預方式；
研討案例：如何管理孫悟空
6、新時代管理者角色誤區；
7、新時代管理者角色定位；
研討案例：是否重新評審
8、新時代管理者在企業中的責任；
研討案例：不漲工資就走人
9、控制只能讓員工及格，激勵才可以接近滿分
第三單元：管理者責任
1、三腦原理對管理的啟發；
講授案例：領導訓話的表現
2、人的四種思考方式，人都有選擇的權利；
3、傷害你的不是事件，而是對事件的解釋；
4、管理者責任的兩大障礙；
5、管理者責任的關注圈和影響圈；
思考：你的影響圈和關注圈的事情都是什么？
6、管理者責任的思維轉換；
練習：十字箴言轉換思維
7、管理者責任背后的問題；
研討案例：新實習生失誤的處罰
8、管理者責任的轉換工具；
9、管理者責任的五項修煉。
第四單元：管理者溝通管理
1、管理溝通的內涵；
視頻案例：多看自己得到而非失去
2、管理溝通三要素；
3、傾聽的層次：下載-事實-同理-生成；
研討案例：固執己見的老趙
4、管理者傾聽的兩大工具；
研討案例：下屬談單歸來、下屬談單失敗
5、管理者的正向反饋；
6、管理者的負向反饋；
研討案例：易貼難撕的標簽
7、理性思考+感性表達；
8、管理溝通的十二字箴言；
9、DISC12種組合性格的溝通方式
視頻案例：DISC的四種溝通表現

【二】：績效達成
第一單元：目標管理
1、何為目標管理
2、目標管理的作用；
視頻案例：有了目標就有了一切
2、目標管理的過程；
研討案例：團隊目標設定步驟
4、目標管理的類型；
5、目標管理的五要素；
6、目標管理的SMART原則；
練習：設定你的SMART原則的目標
7、目標管理的四步流程；
8、目標分解的原則及形式；
練習：目標分解
9、目標管理四個工具。
第二單元：計劃管理
1、何為計劃管理
2、計劃管理的作用；
3、計劃管理的過程；
4、計劃管理的類型；
5、計劃管理的六要素；
6、計劃管理的PDCA原則；
7、計劃管理的四步流程；
8、目標分解與計劃管理的對應；
9、計劃管理三個工具。
第三單元：問題分析—弄清事實
1、情景分析的作用；
2、情景分析的應用條件；
3、情景分析的核心工具：牛眼法；
4、您關注的關鍵問題是什么？
5、關注焦點可以區分、細化嗎？
6、在情景判斷種排列解決問題的優先順序是什么？
7、您怎樣選擇適當的思維技巧并確定最佳解釋；
研討案例：馬克的煩惱
8、情景分析工作表
第四單元：問題分析—尋找根因
1、原因分析的作用；
2、原因分析的應用條件；
3、原因分析的核心工具：比較法，專家法，試錯法；
4、您所關注的問題與觀察到的事實是什么？
5、比較的事實是什么？
6、如何辨別獨特的差異與變化？
7、如何辨識及檢測可能的原因？
研討案例：銷量下降、商標脫落
8、原因分析工作表
第五單元：問題解決—決策制定
1、決策制定的作用；
2、決策制定的應用條件；
3、決策制定的核心工具：定標準；
4、您想決定什么？您的決策標準是什么？
5、闡明決策目的；
6、確定決策的標準，風險的評估、權衡；
7、預先審視潛在的問題并予以處理；
研討案例：項目負責人候選人、辦公室選址
8、決策制定工作表
第六單元：問題解決—計劃分析
1、計劃的作用；
2、計劃分析的應用條件；
3、計劃的核心工具：問題/機會，預防/應急，促進/利用；
4、計劃中使用的標準或關鍵步驟是什么？
5、辨別可能出現的潛在問題與機會；
6、發生問題的原因是什么？
7、怎樣預防（促進）問題（機會）的核心要素；
研討案例：洛德酒廠
8、計劃分析工作表。
【三】：建立關系
第一單元：高效授權
1、什么是授權；
研討案例：升職后，我終于累倒了
2、為什么應該授權；
3、管理者不愿意授權的原因；
研討案例：一個煙灰缸惹的禍
4、分工與授權的區別；
研討案例：沒說清楚還是沒聽明白
5、授權中存在的問題；
6、授權的原則與核心；
7、授權的層次與避免反授權；
8、授權公布的技巧；
9、授權公布的流程。
研討案例：進退兩難
第二單元：有效輔導
1、輔導的GOWR模型；
2、輔導的邏輯層次；
3、SEE—DO—GET法則；
4、輔導控制的兩個極端；
研討案例：錯領錯發
5、輔導控制的原則；
研討案例：新人該給誰管
6、確定績效目標；
7、評價實際表現；
8、探討方案；
9、確定下一步行動方案。
研討案例：車間更換椅子
第三單元：有效激勵
1、員工的動機與激勵原理；
視頻案例：對績差者的談話
2、掌握員工需求；
3、管理人員對激勵的認知測試；
4、現代激勵的五個重要理論；
5、馬斯洛需求論在管理中的具體運用；
6、員工激勵技巧十二招；
視頻案例：經理人的一分鐘激勵技巧；
8、激勵的四大（領導、制度、文化、員工）系統；
案例分析：如何激勵劉強完成任務；
9、負激勵對部屬的利弊；
10、DISC不同員工的激勵措施。

【四】：組織創新
第一單元 追根溯源：創新這顆“藥”，為何停不得
創新是企業解決商業問題的關鍵，是企業在競爭“紅海”中占領先機的有力武器！
1、新時代的商業問題應對的底層邏輯
?商業問題對應的底層邏輯之中，也蘊含著創新邏輯，是企業尋得發展的“密碼”。
2、時代導致的商業競爭主流的變化
?如今的商業競爭是產品的較量，是技術的較量，更是創新的較量。
3、大敗局：企業創新的8大窘境
?創新失敗并不意味著這一創新毫無意義，而是為今后的創新提供經驗。
4、案例解讀：京東、蘇寧、國美“三國殺”
?三巨頭之間的競爭核心開始由“殺敵一千，自損八百”的價格戰轉變為以創新為核心的綜合實力競爭。
第二單元 慎思明辨：重新定義創新
創新之前，企業應該明確創新型組織的底層邏輯，準確認知經濟新環境。
1、創新VS創新思維創新
?創新偏向行為，創新思維偏向思想。
2、管理創新VS創新管理管理創新與創新管理是同一概念嗎？
?他們之間有何區別？那種創新更適合打造創新型組織？
3、創新型組織的兩個創新
?創新型組織的創新包含延續性創新與破壞性創新。
4、案例解讀：硬盤行業的跌宕起伏
?帶你走進硬盤行業創新失敗的背后；
?帶你走進挖掘機行業創新失敗的背后。
第三單元 大數據思維：推動組織成員的思維變革，創造創新條件
激發創新靈感，最有效的方式便是培養自身的大數據思維。
1、什么是大數據思維
?主要包含全樣思維、容錯思維、相關思維。
2、思維變革一：樣本=總體
?地毯式搜索創新點大數據、云計算等技術的問世，讓樣本成為總體成為可能。
3、思維變革二：接受數據的混雜性
?不同類型、領域的混雜信息，促進更多創新靈感的誕生。
4、案例解讀：海爾創新的史話
?海爾創新主要包括動態創新、以知識為先導的創新，以及社群式創新。
第四單元 創造性思維：一石激起千層浪，變“創造”為“創新”
創造是創新的前提，培養創造性思維是形成創新思維的前提。
1、創造性思維VS創新性思維
?創造與創新一字之差，卻有著不同的表現。
2、培養創造性思維的3個思考方法
?培養創造性思維是培養組織創新能力的基礎。
3、“創造”到“創新”
?抓住無用之用創造性的想法有時無法創造價值。
4、案例解讀柯達的興敗始末
?從默默無名，到一鳴驚人，再到跌落神壇，它的一生都被膠卷貫穿。
第五單元 TBSU模型：突破創新困境，讓每一個成員都能進行創新
TBUS模型是針對團隊、組織中的每一個人創新思維與能力的培養。
1、TBSU模型，基于“人才、空間、信念、用戶”突破困境
?人才的培養、空間的構建、信念的加固，以及采用任務達成理論。

圖 TBSU模型

2、培養創新型人才的“六脈神劍“如何培養創新型人才？
?“六脈神劍”，培養創新型人才，提升團隊創新力。
3、打造創新型組織的“兩大空間”
?構建創新空間，營造創新環境氛圍，來提升員工創新的激情。
4、構建創新型組織的兩大信念
?信念具備強大的力量，可以讓一家企業絕地求生，也能讓一家企業反敗為勝。
5、采用用戶任務達成理論
?這套理論是為了解決商業問題，也是為了解決用戶的問題。
6、案列解讀上島與星巴克的角逐爭鋒
?這一成一敗的背后，是組織創新能力的差距。
第六單元 DAPC模型：激發團隊創新力，讓現有問題迎刃而解
DAPC模型便是通過培養員工的交叉思維，提升員工的提問能力，來推動創新。
1、構建創新思維力的DRCS模型
?由定義、提問、交叉、方案這4個部分構成，囊括了從發現問題到提出解決方案的整個過程。

圖 DAPC模型
2、要事實，不要感覺，準確定義現有問題定義問題
?就是從事實出發，而不是直覺。
3、用好三種方法，尋找問題根因
?快速低成本的尋找到問題的根因，可起到事半功倍的效果。
4、換位交叉思考，提升方案的創新性
?交叉換位思考是解決現有問題、生存與發展問題點關鍵。
5、集合集體智慧，共創可行方案很多方案
?從有方案，到執行還有很久遠的路走。
第七單元 FCED模型：促進交叉創新，實現利益“雙贏”
通過培養組織成員的交叉思維，提升組織的創新力，推動創新型組織的構建。
1、直線創新思維vs交叉創新思維
?將更多領域的知識與經驗，運用到創新之中，從而創造出更高的價值。
2、FCED模型
?主要包含“發現”“矛盾”“收益”“設計”4個部分構成。
3、發現交叉，讓要素與系統隨機組合
?發現交叉，就是要將要素與系統進行隨即組合，實現創新。
4、鼓勵交叉思維，創造“美第奇效應”
?打破聯想壁壘的方法。
5、利用平臺戰略，實現利益的“雙贏”
?滿足用戶多元化與個性化的需求，還能保障自身的收益，平衡了創新的矛盾雙方，實現“雙贏”
6、平臺戰略的發展，催生優步與滴滴的角逐
?在平臺戰略的商業模型的影響之下，許多生產商逐漸轉型為產品服務商。
7、案例解讀曹操約車、首汽約車的轉型
?平臺戰略的轉型之路。
第八單元 創新管理：教人先正己，做創新的“催化劑”
教人先正己—只有自己具備創新思維與能力之時，才能構建創新型組織。
1、阻礙組織創新的3個壞習慣，你有嗎？
?判斷自己是否具備這些習慣，并設法改正。
2、聚焦創新管理的兩大重點
?通過創新管理，培養組織成員的創新能力。
3、案列解讀
?是其成果的關鍵，也是其打造創新型組織的有效創新管理。
第九單元 創新變現：用創新實現變現終極目標
創新是組織生產力的一種，也可能為企業帶來毀滅。
1、一箭雙雕，實現用戶與企業需求的創新
?在組織創新的過程中，一是滿足用戶的需求，二是滿足企業的需求。
2、案例分析
?商業巨頭掀狂瀾，咖啡市場“三國殺”再次上演阿里巴巴、騰訊入局咖啡
市場，再次引起星巴克、瑞幸咖啡、Costa的“三國殺”，并促使三足鼎立之勢形成。
3、案例解讀：聯想做大的創新之路？
?其評價只是“大”，而不是“強”。
4、構建創新型組織三個步驟
?好的戰略，好的組織能力，好執行管理
第十單元：創新型組織的藍海戰略
1、藍海戰略的三個特點；
2、紅海戰略的十大陷阱；
3、藍海戰略的8項原則；
4、紅海與藍海戰略的比較；
5、非顧客的三個層次；
6、藍海戰略的順序；
7、藍海戰略的主張；
8、藍海戰略兩大分析工具；
9、制定藍海戰略的路徑
【五】：《領導者的6種思考能力》
第一單元： 先破后立：領導者常見的6大“思維定勢病”
每個人都有自己的思維習慣，在面臨某種選擇時，會下意識地運用這種方式思考，而這很容易導致領導者患上“思維定勢病”。
1、經驗依賴癥：一味模仿，根據過往經驗做決定
?領導者在“經驗依賴癥”的定勢思維下，進行“效仿式行為”，出現經驗主義的錯誤，最終會慘淡收場。
2、認知局限癥：照本宣科導致惡性循環
?無意識的機械行動與有意識的成為杠精，這都會使領導者在認知局限整中越陷越深。
3、一葉障目癥：只看到冰山的一角
?不能從整體上去把握問題，不能多元化的觀察分析問題，從而不能抵達問題的本質，尋找不到解決問題的辦法。
4、信息悲劇癥：過量信息令人頭腦麻木遲鈍
?在這一病癥的掌控下，越來越焦慮，卻苦無辦法，更無法經過思考與分析后，篩選出最有效的信息。
5、變化恐懼癥：不敢創新與變革，害怕變化
?變化恐懼癥會使領導者更聚焦于變革失敗的企業案例，無法總結標桿企業的經驗。
6、懷疑猜想癥：從“盲目委托”到“疑慮重重”
?盲目委托到疑慮重重，會慢慢腐蝕企業的活力，使企業產生混亂，最終走向崩潰。
第二單元：獨立思考：打破慣性思維，突破思維上的局限
我們生活在一個不斷變革的時代，需要嶄新的意識和集體領導能力。獨立思考是解開動態復雜性、社會復雜性和新興復雜性的鑰匙，是獲得集體領導能力、實現創新的密碼。
1、真正決定你能走多遠的，是你獨立思考的能力
?獨立思考就是對領導者行動有指導作用，或者能夠得出結論的、有效且清晰的思考，能夠幫助領導者打破思維定勢。
2、獨立思考是所有思考的根基
?獨立思考能夠幫助領導者擺脫盲目跟風、人云亦云的窘態。
3、如何成為一個獨立思考的領導者？
?“知、止、定、靜、安、慮、得”是領導者成為一個獨立思考的領導者的必經過程。
4、獨立思考的7個步驟獨立思考
?企業可以通過定義問題，建立邏輯樹，剔除多余的因素，進行決策、制定計劃。
第三單元： 批判思考：先思考問題的本質，再去尋找解決方案
批判性思考目的在于向內的反思，尋找更多的可能性。
1、關于批判性思維的“五個誤解”
?如果不厘清這些“誤解”，就會使領導者進入思維的“誤區”。
2、什么是批判性思考？
?對各種信息、觀點（包括我們自己的觀點），能夠提出質疑，并作出自己的判斷。
3、一個簡單的模型，幫你建立批判性思維
?WYHI思維模型就是將推理判斷的三大因素：對象、結論及依據分解為四個步驟。
4、如何成為自己思維的批判家領導者
?要想成為自我思維的批判家，需要保持思考獨立性、對世界的好奇心，用理智戰勝情感，用發問發現思維的閃光點與漏洞，養成自我批判的習慣。
5、批判性思考的養成
?通過“海綿式思維”、“淘金式思維”提出問題，明確觀點本身與支撐觀點的理由。
6、批判性思維的4個層級
?批判性思維的層級劃分為：思維反思階段、思考起點上升階段、行動提升思維階段、行動與思維統一階段。
7、批判性思考的構建步驟
?批判性思維已經逐步成為衡量優秀人才的一個重要指標，構建批判性思維已經刻不容緩。領導者可以通過明確表達觀點、收集信息、運用信息、考慮結果、尋找“互補商品”這五個步驟來構建批判性思維，打造思考型組織。
第四單元 全局思考：不謀全局者，不足謀一域
不能僅憑看到的一葉就去思考森林，全局思考在于萬物一局，就是萬物皆歸于一個局勢之中。
1、什么是全局思考？
?既見樹木，又見森林”是對全局思考的一個形象化、整體性的描述與解釋。
2、UVCA時代，全局思考是企業生存的必備技能
?通過全局思考，整體把握市場的變化規律，把握企業管理與發展的節奏、重點。
3、全局思考的三個層面
?通過多角度、深度、廣度的思考，來進行全局思考，從而促進企業的發展。
4、冰山模型——全局思考的重要方法
?冰山模型可以快速的使領導者進入全局思考的狀態，找出問題的根源與解決問題的突破點。
5、構建“全局思考”的5個步驟
?通過五個步驟，讓領導者能夠快速的進入全局思考的狀態，實現目標。
6、思考結構化
?將思考結構化，是呈現思路，使領導者全局思考能力重要方法。

第五單元： 深度思考：運用理性和邏輯能力，做出正確周全的判斷和決定
信息戰爭日趨激烈的今天，要事事、處處拷問自己是否迷失了本質，那就需要“深度思考法”。
1、什么是深度思考？
?深層次的理解、分析問題、解決問題，利于組織的發展。
2、深度思考對于企業為何如此重要？
?只有大腦先學會深度思考，才能統領全局，使企業避免因無思考而帶來的毀滅。
3、深度思考的四個維度
?從思維不同維度去進行深度思考，解決問題。
4、四大步驟讓你成為一個深度思考的領導者
?領導者可以通過建立模型、尋找突破點、制定對策、執行對策來深度思考。
5、五個實踐方法
?培養組織的深度思考力正所謂“欲速則不達”，而是需要不停的鍛煉，才能培養。

第六單元： 動態思考：擁抱改革，快速應付一切變化
我們必須直面這個前途難以預料的時代，因為跳出去存在著危險，不跳出去也存在著危險。
1、什么是動態思考？
?復雜的問題之間的結構也十分復雜，問題與問題之間，形成問題的各個因素之間，問題與結果之間等可能都隱藏著因果關系。
2、動態思考的兩個維度
?通過時間與空間是動態思考的兩個維度，領導者可以進行全面的思考。
3、“放棄”只能養成“放棄”的習慣
?害怕改變失敗，而不愿意去改變，從而放棄了對改革創新的動態思考。
4、如何根據“變化”做計劃？
?制定出應對變化的計劃，將挑戰化為機遇。
5、構建“動態”思考的5個步驟
?構建動態思考的過程也是一個動態的過程，從原因到問題，再到結果。
第七單元： 人性思考：管理就要懂“人性”，帶團隊就是帶“人心”
無論多么出色的優秀的計劃，得不到企業（組織）內關聯人的承認必將會以失敗告終。
1、人性定理：不要企圖改變人性
?作為一名優秀的領導者，應該尊重員工的天性，充分發揮員工的主觀能動性。
2、什么是人性思考？
?領導者了解人性思考的具體內涵，是實現人性管理的先決條件。
3、如何避免組織中的偏見和胡亂猜疑？
?組織之中的偏見與猜疑會使企業最終走向分崩離析的局面，是企業發展過程之中的隱患。
4、人性思考法首先要尋找“元認知”
?獲得關于員工人性的元認知，在最大程度上激發員工的潛能，從而促進企業的長遠發展。
5、構建人性思考促成組織創新的5個步驟
?通過充分發揮員工的優勢，進行人性管理，構建人性思考型組織。
第八章 利用U型打通6大思考
1、“下載”之后的“思維暫懸”
?企業的“下載”式思維，就是復制前人或者自身的成功的經驗與思想，如果不加以思考，就會陷入固步自封的泥潭之中。
2、接納后的結晶、具化、運行
?在不斷地提升自身的思考能力的同時，促進企業員工跟上思路進行思考。
3、如何利用U型構建創新型組織
?領導者使團隊上下形成共同感知，分散決策權，充分發揮“群體決策”的效用。