集團管控與法人治理培訓

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課程大綱：
一． 關于集團管控的幾大誤區
1. 無一體化運作理念，無整體運作文化
2. 只有控股權，沒有影響力
3. 人治化操作，忽視運作體系化，制度化建設
4. 總部空心化,機關化,縮編化,文職化,增值服務差
5. 漸變式建設運作體系建設，零敲碎打不成體系
6. 控子不控孫，運作體系無法落地
7. 跨行業,跨地域無力運作
8. 運作針對事中控制多,針對事前事后少
9. 業績管理弱,效益提升現瓶頸
案例一 傳統的集團管理模式
二． 管控的定義及通過集團管控需要解決的問題
1. 管控就是集團對于子公司的管理
2. 管控的目的是要達到資本放大、協同價值、風險經營最大化及多層主題內
控化
3. 集團管控需要解決以下問題。
1) 集團層次多，控制力傳導損耗大
2) 總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
3) 先有子、后有母，集團能力先天薄弱，難以逆向構建管控；
4) 土法管控無法超越人治和所依賴的環境
5) 無法形成一套廣譜可復制的管控模式；
6) 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張失控；
7) 內部資源配置無序，整體效率低下；
8) 就事論事單點解決管控問題，停留在集分權層次的探討；
9) 合資公司、上市公司等管理不到位，經營風險大。
案例二 某公司集團管控對于企業未來發展的影響
三． 集團管控的三個維度
1. 治理體系的建立
1) 合規型治理
2) 進取型治理
3) 價值型治理
2. 控制體系的建設
1) 財務型控制
2) 戰略規劃型控制
3) 戰略控制型控制
4) 運營（操作）型控制
3. 宏觀管理體系的建立
1) 主導型宏觀管理
2) 強化型宏觀管理
3) 補償型宏觀管理
案例三 某公司集團管控三個維度的設計
四． 關于集團管控的三個版本
1. 1.0 版—樸素型集團管控（土法管控—基于人治的，
習慣的，行政的管控模式）
2. 2.0 版–分權界面型集（分析型管控集團運作觀
—-基于現狀，基于運營的管控模式）
團管控
3. 3.0 版—集整型集團管控（構建型管控集團運作觀
—–基于未來，基于戰略的管控模式）
五． 集團管控運作體系的構成
1. 管理類運作體系——或管（對子公司）
1) 戰略
2) 財務
3) 人力資源
4) 文化
2. 業務類運作體系——必管（對分公司）
1) 研發
2) 供應鏈
3) 營銷
4) 品牌
3. 輔助類運作體系——無極變速（對項目）
1) 審計
2) 信息
3) 資產
案例四 某企業集團管控模式設計構想
六． 集團管控的聚合效應
1. 職能專才的集中共享
2. 資金的集中使用
3. 人才梯隊的集中建設
4. 風險危機的集中防范
5. 大宗物資的集中采購
6. 產品的集中銷售
7. 研發的集中共享
8. 專業服務的集中共享
案例五：某企業通過集團管控提升集團的母合價值
七、 集團的法人治理結構
1. 股東會——所有權
2. 董事會——決策權
3. 監事會——監督權
4. 高管會——經營權
5. 目前我國公司法人治理結構的現狀與問題
6. 如何改善與加強公司的法人治理結構