勝在執行 基層執行力的有效突破

1. 實現角色轉變——提升管理者的管理與擔當意識
2. 規范自身管理——令行禁止的前提是以身作則
3. 掃清執行障礙——沒有剛開始就想做錯的員工，如何幫助員工得“A”
4. 實施有效激勵——員工的士氣來自管理者的激勵
5. 改善溝通方式——不再是情緒和施壓的輸贏，而是就事論事地解決問題

1 破冰
1.1 問候、建立共同語言
1.2 課程總體結構的介紹
1.3 學員相互認識并提出學習目標
? 促動反思：關鍵是我們做了什么
1.3.1 員工憑什么不懶惰？
1.3.2 員工憑什么要聽我們的？
1.3.3 員工憑什么不能有情緒？
2 管理與管理者角色
? 案例促動：公司為什么需要管理者？
2.1 管理通過他人完成組織目標的過程
2.2 下屬的執行力來自上司的領導力
2.3 真正的執行力是管理出來的
? 案例促動：你老大、你狠，所以聽你的？
2.4 行政命令并非管理利器，勢必越來越不管用
2.4.1 行政命令帶來高流失
2.4.2 行政命令造成內部對抗
2.4.3 行政命令通常帶來的是“狗性”而非“狼性”
2.5 管理者的角色是教練、舵手、裁判和啦啦隊隊長
2.5.1 管理者的基本素養：有功不居、有過不諉
2.5.2 沒有結果就要批評嗎？
? 管理者應防范成為救火隊長
3 管理別人首先管理自己
? 案例研討：這張紙該誰撿？
3.1 下屬80%的行為應該用“規則”而非“指令”來規范
3.2 常見的不規范對下溝通方式
3.2.1 表達不滿而非解決問題
3.2.2 回避問題而不是解決問題
3.2.3 放大錯誤而不能就事論事
3.2.4 “挖陷阱”式溝通損害互信
3.2.5 對成年人空洞說教……
? 案例促動：管理者常見的不規范行為
3.3 四步法做好“以身作則”
3.4 形成共識是執行的基礎
3.5 榜樣的力量是無窮的
? 行動轉化工具：給團隊的一封信
3.6 盯住關鍵過程——對結果有決定性的過程
4 掃清執行障礙
? 案例促動：太難了——給設備加油
4.1 沒人想做錯，如果做正確容易的話
4.2 執行力的五大障礙
4.2.1 不知道干什么
4.2.2 不知道怎么干
4.2.3 干起來不順暢
4.2.4 不知道干好了有什么好處
4.2.5 知道干壞了沒有什么壞處
? 行動轉化工具：針對不同員工的不同障礙建立對策
5 運用激勵的力量
? 案例促動：動力十足的小毛驢
5.1 弗魯姆期望理論：激動力量=期望值×效價
5.2 針對需求的效價才意義
? 案例促動：為什么員工的抱怨大多是工資低、干活累？
5.2.1 馬斯洛需求層次的要義
5.2.2 用好手上的資源激勵員工
5.2.3 讓工作本身產生激勵
? 案例促動：員工給管理者甩包袱的尷尬？
5.2.4 授權：工作的主動性會更高
5.2.5 識別不同員工的不同需求
5.3 提高實現期望的概率是關鍵
? 案例促動：從海爾張瑞敏的“擦桌子”談執行力
5.3.1 打破“一緊、二松、三垮臺、四重來”的死循環
5.3.2 對錯誤的不糾正就是默許
5.3.3 行為強化的重要維度：及時與確定
? 案例促動：巴黎治理治理闖紅燈的經驗
6 實施有效溝通
? 案例促動：犯錯誤還不能批評了？
6.1 對下屬：有效溝通讓反饋更有效
6.1.1 啤酒式反饋技巧
? 案例促動：就事論事？我們幾乎沒有做到
6.1.2 描述行為：講清楚一個事實
6.1.3 闡明結果：員工最關心什么樣的結果
6.1.4 引用事例：事例如何才有說服力
6.1.5 表明期望:目的，具體的關鍵過程
? 課堂演練：對錯誤行為的啤酒式反饋
? 行動轉化工具：啤酒是反饋訓練日志
6.2 對下屬：用提問培訓和促進參與
? 案例促動：怪異的老員工來請示
6.2.1 領導下屬的能力是讓其作出承諾的能力
6.3 與上司溝通爭取資源
6.3.1 上司為什么認可我們？
6.3.2 給承諾時要資源，要資源時給承諾
6.4 與跨部門溝通獲得支持
6.4.1 對方憑什么支持我們？
6.4.2 不是一腔孤勇，而是團隊
7 課程總結
8 Q&A