成長型企業發展的四階段與六步法

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什么是成長型企業？交廣國際認為，成長型企業是指在較長時期內（如3-5年以上），具有持續挖掘未利用資源的能力，不同程度地呈現出整體擴張的態勢，未來發展預期良好的企業。對于成長型企業來說，生存已不是問題，把握機會實現跨越式發展才是他們面臨的最大問題。

這里有一些數字可以讓大家感受一下：整個消費品行業里面每年的業績都可以保持50-70%的增長，這個數字在消費品細分行業的企業里面都可以達到。這50%和70%意味著什么？如果一個企業保持50%的年增長，十年后他的業績可以增加到60倍左右。如果保持70%的增長，那就可以實現200倍的增長。

成長型企業是那些在較長的時期內（如2-3 年左右），不同程度地呈現整體擴張態勢，具有持續挖掘未利用資源能力，未來發展預期良好的中小規模企業。與其它企業相比，他們往往更具有抱負、事業心和使命感。成長型企業的發展一般都需要經歷如下四個典型的階段，其中所包含的三個關鍵轉型點至關重要，它們在相當程度上決定了一個企業未來可能的發展空間。
1、初創階段：
粗放式管理——沒有過多的約束，直接快速，但存在無序和管理不到位的隱患。
成功要素：市場機會、勤奮、自信、快速反應、創業團隊、有利的資源。
2、規模階段：
規范化管理——有序和規范使規模化效益得到體現，但管理成本和管理人員素質相關性較大，考核控制成本較高。
成功要素：遠大目標、組織效能、激勵得當、組織響應速度、新市場、核心優勢。
3、提升階段：
精細化管理——規模化效益明顯，管理流程固化性好，管理成本得到有效降低。
成功要素：執行力強、績效導向、快速反應的簡單組織架構、人才、領導力、創新。
4、發展階段：
戰略管理——企業進入擴張性發展階段，以戰略投資的形勢，進入持續快速的發展軌跡。
成功要素：戰略清晰、兼并、合作、投資。
三個轉型點：初創階段——從經營到管理的轉型——規模階段——從管理到執行的轉型提升階段——從執行到戰略的轉型——發展階段
每個階段都有其不同的成功要素，因此要求企業能夠適時地認識到，并采取適當的變革和轉變措施！
通過對成長型企業長期的研究和管理咨詢實踐發現，企業發展遭受嚴重阻礙，就其經營管理原因而言，都是在轉型點上出現了比較嚴重的問題。

我們看到現在比較成功的企業在這個增長的路徑上，正在被很多節點困擾著。壯志未酬的企業、過早老化的企業會有很多。比如，我們發現企業在成長的過程中會出現一種叫做“貴族化”的現象。什么是“貴族化”？有很多企業在過去的這些年里面成長得非常迅速，企業中很多的中高層管理者在收入上比較自由，脫離了財務的煩惱，不缺錢花，也獲得了行業里面的尊重。然而很多企業的老板們在這種情況下是非常清醒的，他們會發現企業中生成了一種向上的阻力，人們不太愿意繼續保持艱苦奮斗了。這是什么，這就是機制的老化。干部是不是能上能下，收入是不是能高能低？

我們曾經做一些調研和訪談，發現成長性企業當中，民營企業的家族式管理往往也會帶來很多問題。特別是很多江浙地區的企業，可能老婆就是財務總監，小舅子就是管采購的，我們不是說家族式企業不好，而是這樣的企業要想長足發展，必須要解決企業所有者和經營者的問題。

另外，企業是否對于未來制訂了大幅度的增長目標，如何保持有計劃地持續增長？這些也是我們成長性企業正在面對的很大困惑。我們在很多公司進行訪談的時候，大家都會有抱怨，我們公司沒有戰略，老板只說了一個數字，說我們要做到100個億，100個億怎么做下去我們不知道。

對于這樣的說法，我個人并不是特別認同。我認為100億就是戰略。因此，面對上面的疑問，如何能夠使戰略目標落地就成為企業一把手的問題。

根據交廣國際的綜合分析，成長型企業往往面臨戰略、機制、管理、IT支撐等各方面的問題與挑戰，表現為戰略不落地、機制不完善、管理很薄弱、IT無支撐。

2004年的時候，我們為一家消費品企業提供一個管理提升的服務。項目結束后，我們就去采訪公司的總經理，問他，“您認為從我們現在的100億到未來增長到300個億，自然業務所占比例多少，管理提升帶給我們是多少？”當時總經理說是50%，這個數字并不過分。當你的業務量達到了一定的規模，有很多核心的流程會制約你的基本工作。我們認為，成長型企業持續增長必須進行以下轉變，為持續增長構建可持續積累的架構：

第一，由機會型成長轉變為有策略、有計劃的可持續性成長；第二，由領導者人格凝聚力轉變為文化價值觀的企業凝聚；第三，由老板驅動業績增長轉變為全員自發驅動業績增長；第四，由個人英雄的成功轉變為組織化運作的成功。

有一家非常優秀的企業，通過10年的時間從100萬元的生意做到15億的規模。這家企業的老板經歷很艱辛的創業過程，企業成長到今天成績顯赫，也非常不易，但是在企業中仍然會有一些令人遺憾的事情發生。上個月我去參加他們新產品內部交流會，在會上，企業的負責人對他的新產品做了充分的準備和流程介紹。這個時候董事長進來了，看了新產品的介紹后，說這個產品我不喜歡，你們重新做。他們換完后，回顧了一下，結果發現，由于這樣一個臨時的決定，導致他們在廣告拍攝、備貨和推算方面，損失了300萬元到350萬元。對于一個規模化的企業來說，一個人、一件事情的決策是很難保障一個企業一直都正確下去的。

成長型企業系統能力的提升和變革推動存在著以下的困惑和難點：一方面，成長型企業快速發展期面臨的問題是系統的、全面的，是一個系統工程，造成系統能力提升困難，具體體現在：提升內容互相嵌套、互相影響；提升涉及較多部門和人員，并且涉及其他資源；提升的時間較長（非短期內能達到目標）；需要整體、周密的管理提升工作計劃；需要高層領導強力推動，需要各層面充分溝通并達成共識等。另一方面，由于快速發展使得團隊總處于飽滿的工作狀態中，原來積累的知識與經驗多在業務體系，缺少成熟的變革和管理方法指引，更加強調快速見效等，加大了變革推動的難度。

那么，對于上述問題如何去解決和克服？交廣國際提出六步法實現跨越式成長，即戰略梳理、機制優化、管理提升、IT支持、業務突破、培育梯隊。一方面，企業通過戰略梳理、機制優化、管理提升、IT支持來建立清晰的管理體系，為業務的持續性高速成長打下穩定的“地基”；另一方面，在堅實的管理體系平臺“地基”上，扎扎實實提升計劃和落地能力，在具體的業務領域實現業績突破見實效。

交廣國際的六步法的原則，我們稱之為“守正出奇”。一方面我們叫“守正”，就是對系統進行改變和提升；另外一方面，就是“出奇”，內建機制、外創模式。“出奇”能夠迅速、快速解決主要問題，包括建立“人盡其才、物盡其用、貨暢其流”的高績效，強顧客導向的文化和體系，最終實現核算單元的自組織、自管理；抓住權利分配、使用和監督的牛鼻子，解決好權利在企業不同層級之間的分配問題，從分權過渡到授權，從授權過渡到分權等等。

最后，我們認為，成長型企業需要建立四個運營管理的關鍵系統：即戰略規劃與滾動調整的閉環管理系統、經營分析與過程監控的閉環管理系統、干部考核與能力提升的閉環管理系統以及計劃執行與管理改善的閉環管理系統。