企業戰略規劃與執行工作坊

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課程大綱
第一講：前瞻性思維與決策分析應用工具
一、企業發展新思路
1. 新時代新環境(移動互聯網時代)
2. 企業發展的三大發動機
3. 深化供給側結構性改革
4. 企業經營發展新思路
二、產業轉型應考慮那些因素？
1. 企業核心能力
2. 市場需求
3. 信息力
4. 產業成長率
5. 商業模式
6. 創新能力
7. 獲利能力
8. 公司治理能力
9. 政策是否支持 (案例：BYD)
10. 風險 (壁壘、法規、稅則)
三、市場分析的工具
1. 影響宏觀經濟因素：PEST分析
2. 競爭力及內外環境分析：SWOT分析
3. 產業結構動態分析：波特的五力分析
4. 商業模式與產業選擇的分析：BCG模式分析
5. 隨時關注分析的工具：四看

第二講：企業戰略的解碼
前言：案例分析：龜兔賽跑四個回合故事在企業管理上的啟示
一、企業戰略的認知
1. 企業戰略的意義
2. 企業戰略規劃的目的
二、戰略規劃的系統
1. 戰略規劃管理關系圖
2. 整合性戰略管理系統模型
3. 戰略規劃的內涵
三、BLM(業務領導力模型)戰略規劃方法論
1. 何謂BLM業務領導力模型(Business Leadership Model, BLM)
2. BLM業務領導力模型的4大板塊(PDCA)
3. BLM業務領導力模型的8個準則
1）市場洞察(Marketplace Insight)
2）戰略意圖(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3）創新焦點(Innovation Focus)
4）業務設計(Business Design)
5）關鍵任務(Critical Tasks)
欣賞視頻：《建立執行團隊》3分15秒
6) 正式組織(Formal Organization)
7) 人才(Talent)
8) 氛圍與文化(Climate and Culture)

第三講：MBO目標管理、OKR目標與關鍵結果
一、界定公司愿景及目標管理MBO
1. 界定公司愿景及目標
2. 目標管理MBO的內涵
3. 目標管理的重要性
4. 目標設定原則：SMART原則
5. 目標設定方法：TBMBO
6. 目標管理的特點
7. 目標管理的操作方法
8. 目標管理的功能
二、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效反饋與輔導的最佳工具)
1. 什么是OKRs
2. OKRs的9個特點
3. OKRs參考樣板
4. Google谷歌OKRs 的經驗分享
5. OKR與KPI的差異與互補
6. 世界500強企業實施OKRs后CEO們給的10條建議
7. OKRs小結

第四講：企業戰略規劃的程序
一、第一層級：公司層級的戰略決策
1. 建立戰略事業單位（SBU）
2. 新戰略事業單位的建立
3. 戰略事業單位之績效評估
二、第二層級：業務層級的戰略決策
1. 核心競爭力是什么？(企業資源與能力)
2. 核心競爭力的條件
3. 競爭戰略
三、第三層級：職能層級的戰略決策
1. 生產
2. 營銷
3. 研發
4. 財務
5. 顧客服務
6. 營銷管理哲學的演進
7. 營銷管理
8. 企業存在的價值
案例故事：菜市場也有營銷
學員演練：本公司的戰略

第五講：如何擬定企業戰略
一、辨識與發展戰略性方案
1. 戰略性方案的型態
2. 辨識與發展方案
二、擬定第一層級：公司層級戰略
1. 多元化
2. 并購（收購）
3. 戰略性委外
4. 內部創業
5. 高科技產業戰略
三、擬定第二層級：業務層級戰略
1. 重要決定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本戰略
4. 差異化戰略
5. 獨特競爭力
6. 市場區隔戰略
7. 制止競爭對手進入戰略
8. 管理競爭對手戰略
9. 博弈理論
四、擬定第三層級：職能層級戰略
1. 效率（營銷、人員訓練、研發、信息系統）
2. 質量
3. 規模經濟（經驗曲線）
4. 創新
5. 創新的形式內容
6. 創新理論
7. 創新的做法
8. 服務（客制化服務，滿足顧客需求）
9. 價值創造
10. 打造品牌
欣賞視頻：《喬布斯談營銷（品牌力）》
11. 定價戰略
五、全球戰略
1. 藉由全球擴張增加獲利能力
2. 成本縮減與當地響應的壓力
3. 全球戰略的選擇
4. 進入決策
5. 進入模式的選擇
6. 戰略聯盟運作
案例分析：BENQ明碁購并德國西門子
學員演練：選擇一個自己所屬層級，嘗試擬定本公司新的戰略

第六講：戰略執行與評估：“戰略地圖”與“平衡計分卡BSC”的運用
(年度計劃報告書的規劃與撰寫)
一、評估戰略性方案
1. 附加價值
2. 市場商機吸引力
3. 競爭利益的持續力
4. 展望
5. 風險可否接受
6. 能否增加股東價值
二、平衡計分卡BSC理論的認知
1. 績效評估與組織行為
2. 平衡計分卡BSC的意義
3. 平衡計分卡的構面與基本精神
4. 整合性戰略管理系統
5. 以平衡計分卡澄清戰略
6. 整合性戰略管理架構
7. 戰略執行的障礙
三、平衡計分卡的內涵
1. 平衡計分卡四大構面之剖析(金融業為五大構面）
2. 戰略與平衡計分卡四大構面之因果關系及預測能力圖
四、平衡計分卡(年度計劃報告書)的設計與應用
1. 平衡計分卡的設計
2. 將遠景附諸行動的四個管理程序
3. 平衡計分卡的設計步驟
4. 模型：戰略地圖
5. 四大構面與戰略綱領圖
6. 九大戰略綱領
7. 平衡計分卡(年度計劃報告書)規劃與設計之實例
案例分析：臺灣某電子公司因九大戰略綱領與平衡計分卡而成功申請上市
8. 平衡計分卡(年度計劃報告書)實作
9. 企業卓越二步驟
10. 平衡計分卡之發展
11. 戰略核心組織之最佳實務圖
12. 平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
13. 平衡計分卡小結
現場演練：制作本公司的平衡計分卡(年度計劃報告書)
(發給每位學員2份表格：樣本與空白表格)

第七講：高效執行4原則
推薦書籍：《高效能人士的執行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業類第一名
案例討論：兩位員工不同的表現
欣賞視頻：《建立執行團隊》3分15秒
一、是什么導致執行不力
1. 目標不明確
2. 缺乏熱情
3. 責任不明確
4. 真正的敵人—-日常事務
5. 發號施令VS.改變行為習慣
二、什么是高效執行4原則
1. 聚焦最重要目標：WIG
2. 關注引領性指標
3. 堅持激勵性記分表
4. 建立規律問責制
三、原則1：聚焦最重要目標
1. 何謂最重要目標
2. 對好點子說“不”
3. 確定你的最重要目標
4. 如何讓組織聚焦目標
5. 精簡目標并設定完成時限
結構圖：組織中最重要目標的結構
案例：1961年美國NASA的最重要目標
四、原則2：關注引領性指標
1. 滯后性指標VS.引領性指標
2. 引領性指標可能和直覺相悖
3. 如何找到引領性指標
案例：以下5家企業
1) 工廠
2) 百貨公司賣鞋部門
3) 建筑公司
4) 三十年的老百貨商場
5) 美國南部《草原晨報》廣告部
4. 如何跟蹤引領性指針的數據
5. 引領性指標帶來更多的投入
五、原則3：堅持激勵性記分表
1. 教練型記分表VS.選手型記分表
2. 建立激勵性的選手型記分表
3. 如何提升團隊士氣
六、原則4：建立規則問責制
1. 最重要目標會議
2. 排除萬難，保持聚焦
3. 確立問責節奏
4. 拒絕全天候灰色工作狀態
5. 痛苦工作的解藥
6. 與眾不同的問責制
7. 會議也可以很有趣
七、高效執行4原則的力量