在績效管理中，業務部門對績效管理重要性與價值的認識嚴重不足，最終導致被動執行，流于形式，陷入“認認真真走形式”的陷阱而不能自拔。

在績效管理這個工作上，職責權限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由于績效管理的發起者是人力資源部門，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情。

關于如何解題，交廣國際管理咨詢通過多年的企業咨詢案例給大家這里提供一些思路，以供參考，更多的解決辦法要結合自己的實際去扎實地做。

（1）講清楚績效管理對于業務部門的好處

①績效管理能更大程度地解放管理者，不用進行過細管理

“員工什么事情都要向我請示，我經常不得不放下手中的工作去處理，工作經常被打斷。”“員工經常重復犯同樣的錯誤。”“員工們對誰應該做什么和誰應該對什么負責有異議。”“有些問題發現太晚以致無法阻止它擴大。”……很多管理者經常被這樣一些問題困擾，正是因為這些問題一再出現，使得管理者不得不經常性充當“救火隊長”角色，四處奔忙，根本無暇估計本該由自己親自處理的事務。

實際上，管理者應該做的工作是計劃、組織、協調和控制，是幫助員工確立績效目標，對員工進行輔導，并評估員工的表現，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。

②績效管理能幫助管理者提高管理的技能

績效管理是一個完整的科學管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環，比如設定目標的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規劃自己的工作，使職業生涯不斷得到提升。

（2）賦予管理者績效管理的角色與責任

實際上業務部門的管理者是績效管理的中堅力量，承上啟下，向上對企業的經營業績負責，需要承擔組織的目標，向下對員工的績效提升負責，需要幫助員工持續成長。

業務部門管理者在績效管理中的職責有兩條，一是執行，二是反饋，執行企業的績效管理制度的各項規定，反饋執行過程中發現的問題，反饋自己對員工績效的看法，幫助企業改進績效管理體系，幫助員工持續提升績效。

具體地，業務部門的管理者還扮演五種角色。

①“績效合作伙伴”對應目標制定和分解環節。在目標制定和分解過程中，業務部門管理者首先要承接公司目標，然后通過對話溝通的形式把目標分解到員工。業務部門管理者自己的績效通過下屬員工整體的表現來獲得。

通過這一角色的發揮，強化了業務部門管理者和員工的合作，強調了員工參與績效管理的重要性，理順了業務部門管理者和員工的關系，從傳統的上下級相對對立的狀態調整為互相關聯、緊密聯系的融合狀態。

②“輔導員”對應績效輔導環節。在目標確定之后，業務部門管理者要作為員工的輔導員對員工進行績效輔導，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環節主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在業務部門管理者的幫助下達成績效目標。

通過這一角色的發揮，幫助管理者從命令型的管理方式調整為輔導型、教練式的管理方式，從安排工作、發布指令轉向提出問題、啟發思考，共同探詢最佳的解決方案。

③“記錄員”對應過程控制環節。好的績效考核結果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結果公平、沒有意外，業務部門管理者要做好記錄員，記錄有關員工績效表現的信息和數據。當出現負面績效表現時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。

通過這一角色的發揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優劣的審判者，而是掌握績效周期內員工績效的真實信息，對員工的績效進行有理有據的判斷，做到用數據和事實說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

④“公證員”對應績效考核打分環節。由于前期的“目標制定與分解、績效輔導、績效記錄”等工作已經做到得比較到位，業務部門管理者和員工保持了持續的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。

通過這一角色的發揮，業務部門管理者無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。

⑤“診斷專家”對應績效診斷、改善提升環節。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標和組織目標一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發現存在的問題，提出改進的措施。這就需要業務部門管理者成為員工績效的“診斷專家”。

通過這一角色的發揮，業務部門管理者就像醫生對待病人一樣是員工績效的“醫生”，綜合運用自己的經驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標的同時，提升自我，在職業生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現自我。

（3）通過工作計劃和會議，幫助管理者養成目標導向的意識和檢查落實的習慣

實際上，如果績效考核只是一定時間的填表打分，往往會演化成管理者的填表表演，而我們知道，填表的本身并不能幫助員工提升績效。

為了更多地讓業務部門的管理者參與到績效管理中來，我們就需要把績效做成一個持續的流程，核心就是通過月度的工作計劃對年度的考核指標進行分解，轉化成每月的工作計劃制定和考核。

同時，為保證工作計劃制定的效果，需要通過會議的形式進行討論確定，由相關部門互相提建議，以達成橫向銜接的目的。

通過“月度計劃+經營例會”的形式，企業可以逐漸地幫助業務部門的管理者養成目標導向的意識和檢查落實的習慣，而這是在幫助企業營造績效導向的文化氛圍，提升管理者的績效領導力，這兩點恰恰是決定績效管理成敗的關鍵，非常值得投入時間。

在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔，拒絕承擔責任，變相應該工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習慣的事情接受起來是需要一定時間的。

任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做。