其實，這就說明講師掉進了一個心理陷阱，就是把學員滿意度當成了自己的終極工作目標學員只是培訓的“用戶”，而管理層和學員的上司才是你的“客戶”。比如，你為柜員組織了營銷心態的課程，是為了解決柜員營銷不主動不積極的問題。學員們上完課都說很滿意、收獲很大，但回到崗位工作卻還是一樣不主動營銷，帶不動網點的業績，那這次培訓就可以說是沒什么效果的。畢竟，效果都是相對于目標來說的，達到目標就是有效果，沒達到目標就是沒效果。就這么簡單。

 

　　除了以目標和解決問題為導向去做培訓規劃，好的培訓管理者在每次課程培訓之后，還要向管理層和學員主管提供定期簡報、觀察報告和參與建議，告訴他們：

 

　　·課程和項目中參與度和學習表現如何？

 

　　·課程和項目中學了什么哪些知識、技巧和工具？

 

　　·課后需要采取哪些行動以及需要直屬主管做哪些觀察和輔導？

 

　　·課程和項目中參與度和學習表現如何？

 

　　對于重要的學員，還可以組織安排一個學習成果和行為轉變匯報會，把直接上司拉進來參與，如果精心設計的話，每人15分鐘就可以搞定。

 

　　為什么要把管理層拉進來？

 

　　第一，從第三方角度考察員工的學習能力和發展潛力。

 

　　第二，幫助你準確把握并滿足分行和部門領導這些“客戶”的需求；

 

　　第三，讓分行領導和學員上司在關鍵節點參與培訓規劃和落地過程，承擔其在員工發展中的角色和職責；

 

　　作為培訓組織人員，如果想要了解一個銀行的發展方向、經營重點以及各部門的運營難點，并針對性地提供培訓課程作為這些問題的解決方案，就要經常和領導層的客戶多溝通交流。說到底，培訓是為了解決問題，為了讓學員更好地完成崗位工作，推動分行和各業務條線經營成長，而不是僅僅為了讓學員滿意。