中國企業海外營銷如何開拓？

日期：2015-07-20 11:30 閱讀次數:

20世紀90年代初期以來的首次，其對世界經濟的影響大大超過亞洲金融危機。而中國經濟，反其道而行之，成為全球經濟亮點。在如此反差的背景下，一方面，在國際市場上，眾多品牌展開了更為慘烈的廝殺，并直接導致了國際競爭市場的變化，這一點從不同行業國際市場的兼并重組上可見一斑，隨著競爭的加劇，可以預見，國際品牌在中國市場的推廣將更深入。

　　另一方面，對于國內眾多競爭充分的行業而言，如家電、手機等，企業利潤不斷攤薄，部分產品更是出現了產品過剩的現象，導致企業發展后勁缺乏，國內企業迫切希望尋求業績快速增長的管道，在這種背景下，海外市場無疑對國內企業極具誘惑力。

　　在2000年，黨中央就確立實施“走出去”戰略，堅持“引進來”和“走出去”戰略同時并舉、相互促進。2001年，實施“走出去”戰略作為一條重要建議被寫入《“十五”計劃綱要》；黨的十六大報告再次指出，實施“走出去”戰略是對外開放新階段的重大舉措。同時，中國國內領頭企業意識到：要進一步成長就必須走向國際化。一些海外營銷的先行者，也已經積累了不少經驗，摸索出適合各自企業的海外營銷策略……

　　國內權威的海外營銷研究專家譚小芳老師表示，國際金融危機下，中國的對外直接投資適逢其時、異軍突起，獲得快速發展。據渣打銀行估計，今年中國對外直接投資累計將達1500億美元至1800億美元，而同期吸引的外國直接投資約為800億至1000億美元。中國的對外投資已從初級階段進入快速期，中國在世界經濟中扮演的角色，將發生從“產品生產者”向“資本輸出者”的歷史性轉變。

　　那么，國內企業“走出去”的步伐為何在加快？金融危機導致發達國家跨國公司融資困難和盈利下降，紛紛收縮甚至撤回海外投資，客觀上為我國企業“走出去”擴大對外投資騰出了空間，一方面，我國位居劣勢的研發、資源、能源、零部件等上游生產活動，終極產品的物流、批發、零售等下游市場活動，往往發生在境外，而為了保證供應鏈和市場的穩定，避免外部要素發生意外給整個生產經營活動帶來的不確定性，中國企業便產生了向境外上游生產活動和下游市場活動領域進行投資的戰略需求。另一方面，許多國家當前嚴重缺乏資金，形成對外來資本的深度需求，眾多企業紛紛到中國尋找買家，而且出價均處于歷史較低水平。這樣就給中國企業去海外投資收購帶來機會――有可能以較低的成本購買到外國的優質資產。

　　但我們必須正視這樣的現實——國內產品的外銷多為訂貨，還談不上海外營銷。只有中國企業自主選擇進入海外市場，在海外已經建立了組織架構，建立自己的渠道，并打出自己的品牌，才能算是真正的營銷。從這個意義上來說，中國只有少數行業的少數企業，比如：家電業的海爾、TCL，電信業的中興、華為等，還算有點概念。所以說，中國企業的海外營銷才剛剛破題——也正因如此，海外營銷巨大的想象空間才那么地誘人，引無數英雄竟折腰！

　　成長中的中國企業家，已經清楚地認識到：在國內市場面臨的問題，實際上是國際競爭的問題；國內企業成長的問題，就是突破狹隘市場、國際化的問題！而WTO大大地加快這一進程的到來。一些海外營銷的先行者，已經在海外營銷方面已經積累了經驗；國內企業通過營銷思路的創新，摸索出不同的適合中國企業實際的海外營銷策略，著名海外營銷專家譚小芳老師試將國內企業的海外營銷策略歸納為三種：

　　1、產品導向策略

　　曾經有大量的企業采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當時對此類出口型企業的說法，是將這些企業歸為“勞動密集型企業”，認為其展開海外營銷的策略就是利用國內廉價的勞動力，以低價格作為取勝的秘訣。而隨著市場的發展，這種說法無疑落伍了。

　　東莞模式對全球IT產業構成的巨大影響，證明我們在資本密集型、技術密集型產業中也具有比較優勢；家電等行業，也讓我們認識到，國內企業展開海外營銷并不是僅僅依靠廉價勞動力；而格蘭仕海外營銷的巨大成功，又進一步教育了我們，原來海外營銷的成本優勢，不一定依靠某一生產要素（比如勞動力廉價）取得，甚至可以通過調節整個供應鏈和全球銷售體系來獲得。

　　一直以來，格蘭仕在低成本擴張的領域內發展，不過分強調品牌，這個時候過分強調品牌反而影響其海外擴張戰略的展開。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經成為全球最大規模的微波爐生產企業，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰略階段性成功。

　　格蘭仕制勝的法寶就在于規模優勢獲得價格優勢，其成本領先的海外戰略，將復雜的海外營銷問題簡單化。其企業架構的設置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。奉行“總成本領先戰略”，無疑會對品牌建設投入不足。這種情況直接導致包括“格蘭仕”類的品牌，缺乏鮮明品牌個性和具體品牌形象，無法成為國際市場上叱咤風云的強勢品牌。

　　更危險的是，經歷了一系列價格戰的品牌，其忠誠度難以提高，因為維系品牌和消費者關系的僅僅是價格。在對價格問題的討論中，筆者在多家企業的海外營銷課堂上也提到了“價格是把雙刃劍”這一觀點。海外市場理應獲得豐厚的利潤，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有一份微薄的加工費用，這種策略導致“品牌利潤”的缺失，形成了一個惡性的循環，邊際利潤不斷下降。

　　很多中國的企業對這樣的策略可能都很熟悉，但都能用到爐火純青了嗎？讓我們來看個例子：索尼在進入美國市場之前，就先派出設計人員、工程師以及其他人員組成的專家組到美國考察，研究如何設計其產品以適應美國消費者的愛好。然后，招聘美國工業專家、顧問和經理等人員，幫助索尼分析如何進入市場，當時他們用低于市場的價格來吸引用戶，當用戶占有量達到一定份額后，開始逐步回升價格。這種策略就是采用較低的進入市場價格，以便取得一部分市場并進一步達到長期控制該市場。中國企業的思路很大程度上就是刺刀一路拼到地，結果殺的血本無歸，價格策略的使用特別要做好調查工作，不要盲目的去做。

　　2、品牌導向型策略

　　此策略以品牌作為企業擴張的先導，首先是品牌推廣，然后是產品推廣。海外擴張，既是公司擴張，也是品牌擴張。海爾海外擴張戰略，就是以品牌為導向的發展。海爾品牌國際化發展的秘密，在于“堅持品牌理念，挖掘品牌價值”。進入國際市場之初，海爾就提出所有產品打“海爾”品牌，企業的品牌意識遠高于當時的其他國內企業。而當時的其他廠商，只想賣產品，掛不掛品牌無所謂，仍然是產品導向，銷售為主。

　　為了推進海爾品牌國際化的工程，公司進一步為這個世界級的品牌，創造了世界級的舞臺。在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產品，走進主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國發布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標志性建筑物，為海爾品牌在美國樹立了最大的宣傳窗口。

　　中國企業應該明白：沒有品牌的生活將是乞求化的生活，將是終生不穩定的生活。譚小芳老師認為，品牌國際化不該是后來的家庭作業，它應該從一上學的時候就開始了。在現代的商業游戲中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業資源配置的話語權，但目前的情況是：國內企業的品牌意識和品牌打造的能力明顯不足。

　　比如：中國某公司的銷售對象是大型國際企業。該公司經常做行業活動的主要贊助商，希望通過這種方式創造品牌知名度。無奈其主題發言效果不佳，未能讓聽眾產生共鳴，且因過度夸大公司能力，最終給顧客的印象與其初衷背道而馳。還有個例子，中國某大公司在歐洲印發了平面廣告，可是由中方提供的翻譯材料非常蹩腳，且只留了一個中國的電話號碼。令人可氣的是，按這個號碼打過去，電話接聽者還只會說中文。雖然這家公司了解情況后迅速采取行動，但第一印象已難以消除。

　　如何為品牌尋求國際化管道？眾多的國內企業紛紛開始嘗試，2003年年中聯想正式明確了進軍海外的戰略，它要在2010年把自己做成銷售額達到100億美元的公司；下一步，聯想集團以8000萬美元贊助奧運，成為TOP全球贊助商。通過贊助奧運，大幅度提升聯想品牌。聯想的這一方法與三星借勢奧運同出一輒，20世紀80年代初，三星在韓國只算是個二類角色，通過1986年漢城亞運會的宣傳及此后奧運贊助，至2002年，三星品牌價值已經達到83億美元，躍居34位。

　　無論是大舉進行品牌建設，還是高額的奧運贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經歷過一段“以國內市場養海外市場”的日子，才積累出今天國際化的海爾品牌，同時，品牌投入又是一項長期工程，在品牌經營的過程中，這一投入將繼續下去。而聯想贊助奧運的費用，同樣僅僅是龐大費用的冰山一角，要想真正提升聯想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運會上，有4家中國企業進行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。

　　3、海外營銷之中間策略

　　美的實現海外營銷的是第三條道路：先建市場，后建品牌。2002年，美的集團海外營銷收入達到3.3億美元，產品在100多個國家和地區銷售。譚老師了解到，麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經占整個集團收入的27%。美的的國際化進程，就是“曲線求品牌”的發展道路：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。

　　盡管美的一直在不斷地完善海外營銷體系，但是不到國外設廠，堅持本土化運作。到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產品都是貼牌生產，自有品牌僅占1/3左右。對此美的公司認為，建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業只能通過為國際品牌打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。同時，美的在海外市場進行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級聯賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。

　　漸進的國際化策略，對企業自身的要求最高，需要企業有強大的戰略把控能力，能夠一步步堅定不移地“按既定方針辦”。在我們所接觸的企業中，不乏一些企業有長遠戰略，且不論戰略本身是否存在問題，可是能夠真正執行的鳳毛麟角。不能責怪國內企業家好高務遠，戰略“假、大、空”，和國際巨頭相比，他們仍然不夠強大；與常青品牌相比，他們仍然不夠成熟。國內企業依然太年輕，國內品牌依然發展中。所以國內企業第三種品牌策略的最大發展阻礙，不是別人，而是企業自己！

　　總之，從2001年中國的“全球化元年”開始，我們已經蹣跚著走了十年之遙。在這十年當中，我們擁有了李書福，他的吉利收購了著名的沃爾沃，盡管人們戲謔地稱之為“沃爾吉利誕生記”，但我們畢竟攥緊了一個跨國汽車品牌；我們還擁有了柳傳志，盡管聯想整合IBM的痛苦絲毫不亞于再造幾個聯想，但在10年當中的某個日子，我們還是愿意為一場虛榮或是賭博進行狂歡；我們也擁有了李東生，他的TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的曲折艱難，使人們意識到，要從“太差了”（TaiChaLe）變成“今日中國雄獅”（Today‘sChinaLion）是多么艱難……但他們畢竟是英雄。在一個英雄輩出和英雄崇拜的年代里，我們愿意見證他們的光亮，并且愿意在光亮的指引下往前走。因為光亮的存在，我們甚至對未來充滿了很多虛幻的希望，譚小芳老師希望我們的領先企業的掌門人重視海外營銷，做好海外營銷！

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