譚小芳：并購風險為何如此之大？

日期：2015-07-27 16:31 閱讀次數:

前言：

大多數研究表明，并購活動總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。中型企業（一般而言，年營收介于2,000萬至3億美元之間的企業）的首席執行官應將這一概率牢記于心，因為在今年，他們面臨的并購機會將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（RobertW.Baird）表示，2011年，美國估值在1至5億美元的并購案數量較2009年猛增78%，他預計今年的增長也將格外強勁。

一樁失敗的并購交易對中型企業造成的沖擊遠遠比大型企業所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數中型企業缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的并購交易善后。并購風險為何如此之大？可悲的事實是，大多數收購案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業會足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。

產業經營是做“加法”，兼并收購是做“乘法”。很多企業家看到了“乘法”的高速成長，卻忽視了其隱藏著的巨大風險，現實中有太多在產業界長袖善舞的企業家最后在資本運營中折戟沉沙。兼并收購究竟是什么？如何對目標企業進行價值評估？協議合同中有哪些關鍵點？并購整合有哪些核心要素？企業融資要注意哪些關鍵點？能夠明確回答這些問題的人是少數。洞悉兼并收購的玄機，歡迎進入著名企管專家譚小芳的課程《企業并購與整合》。

并購交易是一項風險系數極高的戰略活動，并購可以成就一個企業帝國，也可以很快令一個企業覆滅，自從有了并購行為，并購就與風險二字形影不離，可以說并購就是一個與無處不在的高風險不斷博弈的過程，贏了就得到令人乍舌的高回報，輸了就有可能無路回頭。

著名企管專家譚小芳（www.tanxiaofang.com）老師發現，進入21世紀初，由于中國企業的不斷擴張與對資源的依賴，中國企業參與并購的數量和金額開始進入世界前列。尤其近幾年，國內外企業間并購重組涉及的行業、區域和規模都不斷擴大，收購兼并浪潮風起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產業格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國到底發生了哪些并購活動？中國的并購活動有著怎樣的發展趨勢？企業該如何去應對發生在身邊的并購活動呢？

近百余年來，美國經歷了“從橫向并購擴大企業規模并提高產業集中度、縱向并購提升企業產業鏈整合能力、混合并購實現集團多元化經營、拆分重組實現多元化二級子集團做大做強、企業集團回歸主業并強強聯合”等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關貿協議后，則經歷了規模化推動、政府推動和產業結構變化推動等三個并購發展階段。

在著名企管專家譚小芳（預定領導力培訓，請聯系13733187876）老師看來，中國企業的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機以后，中國企業的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發展階段的特點也正在中國得到體現，中國企業的并購正在呈現出跨越性與多樣性的特點。

中國加入WTO，各個行業逐漸的對外開放，這就導致大量的外資巨頭可以對國內優秀的民族企業垂涎三尺，而且老外有的是錢，要并購的中國企業還都是一些行業領頭羊，長此以往，中國各行各業勢必被外資整合收編，這就是所謂的經濟侵略。

著名企管專家譚小芳老師認為，國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發展趨勢正由過去的并購知名大型企業向并購傳統行業企業轉變，并呈現出四大特點。

第一，并購傳統行業的目的是借助其全球資源和運作能力，使中國傳統產品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業進入中國市場，如全球最大的酒業集團帝亞吉歐并購水井坊。

第二，不再強調全資收購，能夠取得實際控制權就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權，但是卻取得了實際控制權。

第三，參股知名大型優秀企業，由于我國政府對并購的監管力度加強和國內企業的不斷強大，國際跨國公司更多通過參股中國企業并結成戰略同盟，分享中國企業成長的果實，如巴菲特為打造全美電動車充電網絡而收購比亞迪10%的股權，比亞迪則借助其開拓美國市場。

第四，由于政府管理，一些行業的資質成為緊缺資源，國際跨國公司想進入中國市場則需要通過購買相關企業方能取得相關資質。

德勤新近一份報告指出，隨著中國經濟的穩健發展，并購交易在未來幾年內仍將保持快速增長。數據顯示，2009年第一季度，中國大陸內企業間并購交易金額達82億美元，中國大陸企業跨國并購交易達49億美元，而海外并購中國大陸內企業交易金額達到了229億美元……然而，德勤的另一份報告則指出，盡管并購促進經濟增長的故事聽起來非常美妙，但是60%的企業并購卻沒有實現期望的商業價值，其中三分之二的失敗源自并購后的文化整合。所以，譚小芳老師建議我國企業實施并購的過程中，必須首先要關注以下三個問題：

1、并購必須符合企業的戰略發展方向：

如今，由于金融危機的影響，很多海外的企業和機構陷入了暫時的經營困境，這也為我國企業提供了難得的并購機會。這些海外企業或是擁有知名的品牌、或是擁有完善的國際營銷網絡、或是具備較強的研發能力。與之相對應，我國的制造企業，具有全球領先的成本優勢，這是我們的強項所在。海外并購，無疑更期望獲取的是對方的品牌、渠道以及研發資源。因而對于被并購對象的選取，一定要結合自身的戰略發展方向，不要因為所謂的“低價”而實施盲目的并購，否則既亂了自身發展的節奏，又極大的增加了經營成本。

2、并購必須以價值提升為核心：

并購的最終目的不能只關注于規模體量，而更應該注重企業自身價值的提升。我國企業所實施的并購，都是必須是以充分利用、整合被并購企業的資源，加強我國企業的國際競爭力，為我國企業的業務轉型和跨越式發展提供捷徑為前提的。在此前提判斷的基礎上，通過雙方的產業鏈整合、人員整合、品牌整合、渠道整合等各方面資源的整合，最終提升我國企業在行業中的戰略競爭地位，提升企業的市場競爭力，為企業的發展贏得更廣闊的空間，快速的實現國際化擴張，促進轉型與變革的實施。

3、并購必須有管理機制、企業文化等方面的契合點：

并購的目標是實現雙方“1+1＞2”的整合效果，實現雙方原有資源最大程度的整合與利用。因而，被并購的企業最好與并購企業在某些方面存在一定的共性或者契合點，以保證整合之后，企業能夠在較短的時間內實現融合，減少雙方的磨合期、實現并購收益最大化。

否則，不僅會提高企業的運營成本，甚至會導致整合的失敗。

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”，譚老師希望并相信通過戰略層面與程序環節的雙重關注，我國企業的海外并購之路將會愈發的平坦。最后，譚老師囑咐我們的企業家：并購完成之后，并不意味著并購的成功，只是一個企業新的開始！切記！切記！

本文來自：http://info.biz.hc360.com/2012/04/200611197050.shtml