譚小芳：跨境收購，成敗歸因！

日期：2015-07-27 16:35 閱讀次數:

中國企業過去十年積極進行跨境收購，但往往因遭遇阻礙而無功而返。中國企業宣布了某項收購項目，但最終卻無法完成交易。例如，光明食品在2011年幾近達成協議以25億至30億美元收購GNC公司，但最終因為雙方未能達成交易條件以及得不到中國監管部門的批準而放棄交易。
無形資產總是處于不斷變化中，在“活躍”和“惰性”狀態下來回波動，而無形資產僅在活躍狀態下才能創造價值。對于亞洲企業領導者來說，最重要的是了解在并購過程中無形資產的動態屬性，因為這將決定并購的成敗。我們對2011年全球并購研究顯示，企業60%的稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)以及77%的股價走勢都歸因于無形資產的活躍狀態，而71%的銷售波動歸因于無形資產處于惰性狀態。
譚小芳老師表示，許多成熟的企業在收購時候確實關注到了了無形資產，但并購還是失敗了，這是因為沒有關注到促使無形資產發揮作用的動因。我們把無形資產總結為17個驅動因素，但企業在并購時不應將有限資源分散投入到各項無形資產的評估上，而是應該重點關注核心驅動因素，以確保無形資產處于活躍的狀態。
坦誠、勇于推進、可預測風險和節奏同步是刺激無形資產活躍的四大核心驅動因素。其中，坦誠和勇于推進與企業的高層管理團隊有關，決定了33%的無形資產活躍性；還有32%歸因于可預測的風險和節奏同步，后兩者與企業組織內部有關。
1、坦誠
六年前，吉列印度公司和寶潔即將合并的消息在正式公布的前一天被泄露，這對兩家企業員工的沖擊很大，員工擔心會有大規模的裁員。兩家公司CEO親自處理該情況，通過開放式交流，允許員工表達自己的疑慮，從而緩解了員工的擔憂，重拾雙方的信任，使得合并過程平穩過渡。更重要的是，這種平易近人的坦誠管理，令員工信任合并后的企業，并認為企業會繼續為員工的最大利益著想。
事實上，由于整合階段固有的不確定性，加之高層管理者傾向于淡化負面影響，這都會導致員工對合并后的企業未來業績產生懷疑。但是，當高層管理者采取開誠布公、及時準確的溝通方式后，企業無形資產的活躍性也會因為這樣的坦誠而有所保障。
2、勇于推進
譚小芳老師表示，當并購發生時，交易雙方必須有勇氣，至始至終去貫徹原本的設想和方針。并購總是會遭遇各種各樣問題，如果希望時間能解決問題，那就可能會失敗。作為并購企業的變革催化劑，高層管理者必須在適應新環境、克服障礙、絕不輕言放棄等方面表現出不屈不撓的精神。
2005年聯想并購IBM個人電腦事業部，被普遍認為前景不明。微薄的利潤，相沖突的市場目標，文化、語言障礙和管理風格等問題，是阻礙順利整合的諸多因素之一。然而，雙方管理團隊在應對挑戰上的態度一致，確保了交易的成功。IBM高管喜歡挑戰，主張進行大膽變革，迅速有效地完成了軟件系統的徹底革新；聯想則一直秉承解決問題的態度。最終交易帶來了持續穩定的業績，合并后收入激增234%。
值得慶幸的是，亞洲企業的員工更習慣于自上而下的行為方式，只要是管理層批準的決定，盡管艱難，員工通常都會照此行事。但這并不意味著領導者只是需要下達命令去迫使員工接受變化，為了確保交易的長遠利益，仍然需要領導者去做一些解釋和說明。
3、可預測風險
可預測風險并不是指運營類風險、財務類風險等，而是更多強調一個公司在面對風險時所采取的態度，這是一個公司的性格。無論是什么并購方案，在成功并購中確保長期收益和協同效應的秘訣在于，只要雙方對于可預測的風險有相似的偏好，并且準備好全力以赴，就會使交易平穩進行，也提高了并購成功的可能性。
現在有越來越多的亞洲企業尤其是中國企業和印度企業，通過并購進入西方市場，而了解并購雙方風險偏好的有效方法之一就是采用杰爾特·霍夫斯塔德的不確定性回避指數(UAI)，后者能有效衡量某個國家或者某個組織對于不確定和模棱兩可的事物的容忍度。在霍夫斯塔德的研究中，不確定性回避指數分值在0(純粹風險接受者)-100(純粹風險規避者)。美國人得分最低，偏好更少的規則和控制，對想法、觀念和信仰的多樣性容忍度很高。在另一側，日本的分值最高。所以在并購交易中，偏好依賴直覺而臨時準備的企業，會與那些需要詳細的分析、高度遵循規則的企業發生沖突。對于亞洲企業而言，在并購交易中尤其是跨境交易中，雙方不確定性回避指數分值越接近，結果會越優。
4、節奏同步
兩家公司合并需要考慮雙方不同的做事風格。比如在決策速度上，有的企業需要很長的討論才能達成一致，有的則是非常迅速做出抉擇。在并購時，并不存在誰好誰不好的問題，而是兩者要在決策和行為方式上盡量一致。
當日產和雷諾合并時，人們普遍認為日本和法國的文化差異可能會毀掉這個交易，而且兩家企業都定位同樣的細分市場，雷諾的技術專長在于其設計靈感，日產則因其溫和卻值得信賴的外形和強大的發動機技術而聞名。簡而言之，雙方在無形資產上有著顯著的差異。然而，新公司卻大獲成功，這主要歸功于兩者設有相似的組織架構，而且在節奏同步上一拍即合。這個案例說明并購雙方即使在無形資產上存在差異，但活躍的驅動因素能夠產生更高的價值，能中和或克服雙方在地理和文化上的分歧。
研究表明，上述四大決定性驅動因素，會進一步提升無形資產的活躍程度，從而提高股東價值，最終促進并購的成功。就個人的經驗而言，坦誠和勇于推進更重要，其中又以坦誠的重要性列首位，因為企業的無形資產在很多方面都是依賴高層管理團隊的機制和風格。

如果并購雙方在上述四個核心因素上的差異較小，則無形資產將會處于活躍狀態。譚小芳老師認為，如果在早期對目標的驅動因素進行調查和分析，即使并購雙方在組織、關系和人力資本上存在較大的分歧，但無形資產驅動因素上的微小差異將有助于緩解矛盾，建立協同效應，并最終提升并購成功的幾率。當然，如果雙方的差異性太大，建議不要考慮繼續這樁交易，因為并購成功的幾率只有25%。如果買方執意要得到賣方，這時最好的方法可能就是把賣方的整個高管團隊換掉，這樣至少能保證在雙方高管層的一致性，這樣并購還有50%的成功可能性。

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