中石油(13.01,-0.49,-3.63%)集團2010年度報表少計利潤13.10億元，2007至2010年，所屬4家單位未經評估以4.96億收購的加油站、以3892.3萬元租賃的油庫閑置未用；中石化集團2010年報表少計利潤14.40億，2008年至2010年有31個建設項目未按規定進行招標，涉及合同金額16.66億；中國電子科技集團2007至2010年所屬5家單位為職工墊資購買限房價限套型普通商品住房或建設住房等，涉及金額3.81億；2010年10月，一汽集團新醫療大樓項目在未報國資委備案的情況下即開工建設，項目總投資概算12.23億；2008至2010年，中煤集團部分固定資產采購未按規定進行招投標，涉及金額25.02億……央企內控漏洞觸目驚心。今年5月，國務院國資委發布《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》，要求將建立健全內部控制體系作為管理提升活動的重要任務來抓，各央企要力爭用兩年時間，按照《企業內部控制基本規范》和配套指引的要求，建立規范、完善的內部控制體系。立足做強做優，央企該如何完善內控？對此本刊采訪了交廣企業集團董事長、著名企管專家譚小芳。
 

 

譚小芳：不少企業治理結構不健全，決策機制不完善；一些企業戰略不清晰，資源配置缺乏戰略導向；部分企業內控機制存在缺陷，授權與責任不清晰，有法不依、有章不循的情況仍然存在；部分企業風險意識淡薄，風險識別與防范能力不強，重大資產損失時有發生；少數企業財務基礎管理薄弱，重大財務事項管控不力；有的企業會計核算不規范，資產質量和經營成果嚴重不實。總而言之，央企內控現狀不容樂觀。近幾年來，央企在建立健全內部管理制度方面做了大量工作，制定了不少很好的制度，現在的突出問題是制度執行方面監督缺位或流于形式。正因如此，不少央企出現問題，腐敗時有發生。

 

《董事會》：立足央企做強做優，你認為當前做好央企內控的關鍵點是什么？
 

 

譚小芳：首先，央企在設計內控制度時應注意制度的有效性，不能照搬國外的一些做法，要結合自身情況來認真設計內控體系，不能讓內控制度成為花瓶；其次，央企需要完善經營決策機制，防范市場風險；再次，央企要加強資金管理，采取措施盡量避免“一把手”侵占、挪用企業資金；另外，央企需要加強基建、采購、營銷環節的業務控制，這是內控最薄弱的環節；最后，央企還需要防范現金流風險，這是央企內控中最容易忽視的風險，但絕對是一個最大的潛在風險。央企在發展中不愁沒錢，因為正如有人所言：銀行是央企的家。央企隨時都能從銀行借來錢，所以才敢追求多元化，但是不根據自身情況，考慮好現金流問題，這明顯是一件很危險的事情。

 

《董事會》：那做好央企內控最大的難點是？

 

譚小芳：央企內控的最大難點在于“一把手”的管理。領導者的一項錯誤決策或者一次操作失誤，都可能給企業帶來滅頂之災。2004年以來相繼爆發的中航油、中棉儲等風險事件就是明顯例證。

 

《董事會》：有觀點認為完善內控是“一把手”工程。國資委要求央企明確企業主要負責人對內部控制有效執行負總責。你如何看待央企最高領導人或者說“一把手”在內控中的作用？

 

譚小芳：企業內部控制和風險管理實質上是“一把手”工程，只有企業主要領導人充分認識和加強內部控制和風險管理的重要性，愿意在內部控制和風險管理上花精力、財力，才能保證企業內部控制和風險管理工作的不斷推進。因此，國資委最近將開展多層次、多角度的內部控制和風險管理的宣傳培訓，培養和提高中央企業負責人的風險意識，將風險管理提升到企業戰略管理層次，積極引導企業將風險管理方式從被動的風險應對轉變為積極的風險防范，不斷提升中央企業內部控制和風險管理水平。國資委最近的政策對于很多平日尸位素餐、心存僥幸的國企管理者是一記猛拳，必有助于改變陳陳相因、敷衍了事的管理文化。

 

《董事會》：“一把手”權力過大，得不到有效制衡是傳統國企的一大弊病。

 

譚小芳：一般來說，內部控制在兩種情況下失效。一種是高級管理人員故意踐踏，一種是串通舞弊。央企“一把手”的權力最難制衡，在他們面前，內控約束機制顯得有點無力，因為他們是“老大”。無論如何，在央企內部，個人權力過大的現狀一天不改變，企業的內控水平就很難獲得提升。社會上多數人一聽到央企這幾個字，就提到高管天價年薪，提到“一把手”用公款去賭博。在企業的內審與內控中引入律師或法務人士很有必要，因為目前企業的內審只有會計師在做，但其實這些人有時并不清楚問題的邊界到底在哪里，正因為沒有清晰的邊界感，所以很容易被“一把手”左右。

 

《董事會》：國資委要求央企建立內部控制重大缺陷追究制度，內部控制評價和審計結果要與履職評估或績效考核相結合，逐級落實內部控制組織領導責任。對此你怎么看？

 

譚小芳：首先，推進內部控制體系建設是一場“中長跑”，一定不能取巧！要明確內控體系是保障公司整體運行績效的重要環節，也是基本手段。提升央企內控執行力，應將內控實施的效果納入績效考核，并對內控實施的有效性進行有力的監督，將控制理念融合入企業的生產經營各環節。把最重要的經營領域各個環節的風險點識別出來，將設計無效和有缺陷的點進行整改，設內部獨立的監督機制，并定期抽樣檢查，將自評結果與績效掛鉤。其次，內部控制評價和審計結果要切實與央企高管履職評估或績效考核相結合。

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