今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了變革管理十大案例：

一、國美企業變革管理

“國美在提升消費者生活品質、推動行業變革和提升產業競爭力方面都發揮了重要作用。”國美總裁王俊洲認為，這是國美獲得國際機構認可國美競爭力躍上國際級的重要原因。近幾年，國美不僅單店銷售能力同比行業最高，而且單店銷售規模也是同行最優，特別是國美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規模從三年前的8億元，到現在突破20億元的年銷售規模。

二、IBM變革管理案例

在過去一個世紀當中，IBM基業長青，因此被公認為是“反思和變革”實踐最成功的企業。IBM在為客戶提供什么產品、服務和整體戰略方面經歷了很多具有里程碑意義的巨大變革，其中最重要的變革就是IBM在1990年從一個以產品為導向的企業轉型為一個以服務為導向的企業，使得這頭“大象”能夠繼續跳舞并在舞臺上取得輝煌成績。

三、許繼集團變革管理案例

精益拓新路，改善開新天。精益變革不是一朝一夕，不是一蹴而就，而是一場持久戰，是將精益思想在許繼融化，是讓精益成為許繼文化的基因。精益變革，不是你一個人，也不是我一個人，而是我們大家一起，手牽手、肩并肩的共同推進，凝聚大家智慧，匯集大家力量。讓我們以奮勇爭先之勢投身到精益變革，從心開始，從我做起，讓精益在許繼落地生根，讓許繼在崛起之路上飛得更高更遠！

四、方正集團變革管理案例

作為過去20多年中國經濟奇跡的主要推動者和參與者之一，除了商界海明威式探險的勇氣和毅力，方正集團的領袖們總結了方正真正快速成長的核心秘訣，那同時也是從王選時代開始，方正就一直遵循著的準則：“創新，創新，再創新”。

五、德國萊茵TUV集團變革管理

12月26日，由德國萊茵TUV集團主辦的“2010年國際能源管理交流峰會”在北京舉行，由德國萊茵TUV與德國投資與開發有限公司合作開發的“SEEK國際能源管理項目”同時正式啟動。據介紹，該項目將通過開發電子工具學習包，與領導企業分享國內外能源效率實踐經驗等形式進行示范，以推進中小企業變革。

六、華帝集團變革管理

成立于1992年的華帝集團僅用3年的時間就將銷售額增長到2億元人民幣，但隨之而來的處境卻讓華帝總裁有些苦腦，高速度增長后，華帝集團在低增長狀態下徘徊，在2000-2003年增長率只有7-9%。這其實并不是一種個別的現象，而是一種群體狀態下企業轉型戰略的真實描述，中國很多的中小型企業在發展過程中經常性的遇到這樣的問題，甚至因為處理不好這些問題而未老先衰。在成功有效的實施營銷變革管理后，華帝總裁說：華帝集團2003年就增長了近40%，而后一直的保持著這樣的速度，有效的突破了增長極限的問題。

七、變革管理不需要搞運動

某個合資企業曾經有過一個宏偉的從產品為中心向客戶為中心的轉型方案，撤并產品事業部，建立按客戶區分的業務部門。為了這一轉型，企業召集全國各級經理專門飛北京集中學習，并設計了各種活動，其中包括每個小組編排活報劇，制成錄像片，然后大家共享交流。這些活報劇中大伙對自己過去一套做法口誅筆伐，極盡挖苦諷刺，對未來目標則極盡贊美言詞。幾天時間內老老少少寫詩作文, 又唱又跳，好不熱鬧。不多久，該企業覺得這個戰略無法落實，就又回到了以產品線劃分組織結構的老路，過去被批的狗血噴頭的東西又成了企業的經典。 有些記憶的人們的尷尬可想而知。 今后但有新的變革, 可以想象變革一定失去了信任度。 好在該企業流失率比較高，許多新的員工不知道企業的如此“成長史”。

八、旭日升的變革

對于旭日升衰落的原因，也有不同的說法。但是知情人士認為，始自2000年的企業內部“管理變革”才是真正的要害所在。這好比是一個體質很差的病人，給他服用藥力太猛的補藥，可能在病尚未恢復之時就丟了命。

旭日升的變革失敗，使我們要考慮變革承受力的問題。當組織無法承受這樣的變革時，再好的解決方案也無濟于事，反而會造成組織的動蕩和衰敗。

九、改變企業文化的途徑：震撼－溝通－改變

1985年，張瑞敏一聲令下，76臺冰箱被砸成廢鐵。當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當于一個職工兩年的工資。更早幾年，魯冠球把40多萬的次品當廢品賣掉。很多評論聚焦在一代企業家對質量的覺醒。正確的解釋，這些應該是企業文化變革的第一槍。因為如果僅僅從質量上看，制度早已存在。可是員工的習慣難以改變。所以，這些行為恰恰是一代著名企業家精彩的戲劇化設計出的震撼事件。

十、企業行為與變革的一致性

身邊的朋友曾經遇到過這么一件事，老板在中層干部管理變革動員大會上向大家征求意見，希望大家多提對公司管理和業務規劃的真知灼見，其言辭之懇切讓這位朋友熱血沸騰。會議結束后的當天晚上，這位朋友挑燈夜戰，洋洋萬言，對公司的管理提出了自己的看法和建議。但結果并沒有受到老板的賞識，反而失去了升遷的機會，從此之后再也無法熱血沸騰，自然也就沒有真知灼見了。這就是企業行為與變革思想不一致的結果，這種言行不一的后果就是變革的不到員工的支持，自然也無法取得成功。