經銷商管理：如何與狼共舞？

日期：2017-07-05 16:34 閱讀次數:

我們經常談到經銷商管理，究竟什么是經銷商？為什么要管？管什么？怎么管？管到什么為止？精通每一個環節就顯得非常關鍵。經銷商在營銷當中扮演的是四大核心之一，其營銷的四大核心：產品、價格、渠道、分銷。經銷商就是營銷不可或缺的渠道。所謂渠道就是水從源頭出來流到終點必不可少的載體，那么這個載體如果出現堵塞、斷裂、漏水、彎曲，水也就會失去方向，終究到達不了終點。渠道亦然，如果產品出來之后出現經銷商斷裂、經銷商不流通、經銷商不重視、經銷商沒錢進貨、沒有銷售力賣貨等等，產品也就到達不了消費者的手里。所以渠道的順暢性就顯得非常關鍵，要順暢就得管。那么經銷商應該怎么管呢？

譚小芳老師官網認為，大：投入越大越好，做一個產品，肯定需要有足夠的市場投入，渠道的拓展需要投入、渠道的維護需要投入、渠道的開發需要投入、產品的宣傳需要投入、售后服務需要投入，對于廠家來講核心之二就是讓商家投入越大越好。多：精力越多越好，我們說成功的首要條件就是專注專一，如果一個商家接了一個產品報的態度是試試看、不管不聞不問、不去了解其產品的渠道、不去重視其推廣模式、不去做一些產品的推廣方案，那么注定這個產品一定死。

對于一個好產品來說，主要商家花的精力多，投入多就一定能夠做起來。就像我們公司的一些商家拿到產品之后全部交給廠家的團隊幫助其銷售，只管打款進貨，其他一概不管。而有的商家拿到產品之后第一步把自己所有的業務團隊全部召集起來試吃，且要求每個業務員與該產品的競品對比之后，每個人提意見，這個產品的質量怎么樣？價位怎么樣？在市場上面有沒有競爭力？怎么去推廣？價格怎么定？促銷怎么定？業務員的提成怎么定？終端怎么拉動？這樣來研究一個產品，那么該產品一定能夠做起來。所以經銷商必須投入足夠的精力。

經銷商的同類產品越少越好，甚至其他廠家越少越好，經銷商的產品越少，經銷商主推的精力也才會多、投入也才會大。一個經銷商如果還經銷商有同類產品，那么也就注定該產品可賣可不賣，可重視亦可不重視，推廣過程就不會專一。經銷商的人力、財力、物力亦有限，經營多個廠家或是多個品牌必然導致精力之分散，投入之分散，產品的突破方向也就岌岌可危了。這個也就是為什么現在大的企業，向可口可樂、百事可樂、哇哈哈、太太樂、達利園、老干媽、茅臺、五糧液、雙匯等等這樣打的企業，他們的經銷商是專一的代理商，只做其廠家一個產品。因此經銷商的產品越少越好。

三、經銷商管理的環境：導入期、成長期、成熟期、衰退期。經銷商管理的理想狀態是達到寬大多少，但是由于廠家與經銷商的實力的不對等，往往到不到以上狀態，只是努力靠近。要么廠家強勢，廠家強勢當然很快能達到以上狀態；廠家不強勢要達到上述狀態就很難。因此廠家在管理經銷商的過程中要根據廠家的實力進行。

廠家的產品進入市場有導入期、成長期、成熟期、衰退期的過程；導入期：一般情況是商家比較強勢，在這個過程中廠家是在打基礎的階段，經銷商對廠家的產品、對廠家都還不了解，甚至產品都還不穩定，更多是理念、遠景的溝通與教育。成長期：到成長期是企業發展較快的時期，這個時期廠家的市場有了一定的基礎，且在這個時期，廠家的技術、資金相對來說都有一定的優勢，因此這個階段，廠家的各方面的投入會很大，商家在這個過程中也會獲得更多的利益，

因此這個過程中，廠家就必須加強對經銷商的管理，對寬大多少的要求相對來講就可以堅決把控。使得廠商全面形成合力。成熟期：這個時候企業的商家、政策、市場相對來講都區域穩定，這個時候更多的是進入到維護階段，那么廠家更多的也是穩定商家。自我推銷的基本原則就是要做到“不同”，復制就是模仿。當你去復制的時候，你就不再是可信的。你只是一個品牌的通用版本。你會被視為二流選手，你將會一直在參與追趕潮流的游戲。

你應該圍繞真實的自我建立自己的專業定位：你是誰？可以做什么？而不是你想成為什么樣或者其他人想讓你成為什么樣。你必須找到你和你的能力的不同之處，然后去加以重視。最好的方式是當你拋棄了你的力量和愿望的時候，你能保持熱情。你將可以釋放自己的情感。你還會發現當你自己接受自己是誰的時候，別人也會接受。

渠道管理工作包括：對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。

對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。

加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對于一些突發事件。

不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設，而是從從自己的實際應用層面解決青啤由增長模式走向發展模式的戰略轉型，董事長到區域事業部老總都積極參與、關注供應鏈管理。在統一管理思想統一了，再通過有力的技術實現，最終達到了自己預期的目的。

上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式的提供供應鏈管理解決方案，針對企業信息化管理項目決策周期長、費用高、實施速度慢等特點，根據企業不同的需求，對軟件模塊實行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。用戶無需在設備、軟件、人員等方面投入費用，符合現在很多國內企業的實際使用需要。

那么我們如何選擇并管理經銷商呢？關于這個問題大家其實都會說：選一個適合的有實力的經銷商，利用各種公司政策制約并管理。但現在問題是什么樣的經銷商才算適合自己并有實力呢。公司政策等能真正管理好經銷商么。譚小芳老師提出了選擇經銷商的標準：

第一渠道，一個強勢的渠道是產品順利進入的保障。當產品進入了經銷商的倉庫，它就會很快的被分散到終端的各個網點，才會有產品的露出、認知和購買。

第二硬件，經銷商的車輛和人員配備，倉庫，辦公系統的配備。硬件是檢驗經銷商實力的主要標尺。試想一個只有一臺車輛老板兼業務的經銷商能有多大實力。

第三資金，其實硬件有時候就折射出資金，一個經銷商如果有多臺車輛，有大的倉儲，有正規的辦公系統。那他的資金問題基本上沒有多大的問題。

第四管理，其實經銷商的經營也是公司的經營，有經營就要有管理。所以一個有著管理理念和規章制度的經銷商必然有著一個雄厚的實力。

譚老師表示我們在管理經銷商的時候往往忽略了一個問題，我們在為了讓經銷商完成任務或者執行某項活動時往往都是站在公司的立場上來和經銷商溝通。比如：你這個月任務多少，任務玩不成公司罰你錢；公司這個活動要執行，必須執行，是個硬性指標等。

很多時候我們公司人員都沒有換位思考，以經銷商的思維來看待這些問題。對于任務我們可以說，這個月任務一共多少，如果完成你能賺多少錢，如果完不成你能賺多少錢，將損失多少錢；對于活動執行我們可以這么說，公司讓執行這次活動的目的為的是X產品在你的市場有一個量的提升，通過這次活動你的X產品的量將由多大提升，你將能多賺多少錢及后期X產品上量之后是什么情況。經銷商唯一看重的是錢袋子。

某著名外資連鎖賣場在東北的某個門店,因為與供應商之間發生帳款拖欠問題,雙方矛盾激化,導致有數十位供應商圍坐在賣場門口前,拉出”無良賣場,拖欠貨款”、”還我血汗錢”之類橫幅,并與賣場保安人員發生一些沖突,由經濟糾紛問題上升為社會問題。

譚老師認為當前有九成以上的供應商(經銷商)在對賣場一知半解的情況下就開始了和賣場的合作。知己知彼,方能百戰百勝,這是一個基本的商業原則,在尚不清楚對方,不了解對方的情況下,就展開與對方的商業合作,吃虧自然也是再所難免的事情了。為什么現在零供矛盾糾紛這么多,問題也就是出在這里,或者更進一步的說,問題出在供應商身上,出在供應商不肯學習的這個點上

現代賣場是個規范化、科學化的商業機構,雖然最終的目的取向是贏利,但其對利潤的賺取方式卻各有不同。表面上看起來,賣場是通過商品的銷售來獲取利潤,其實,這只是賣場獲取利潤最簡單的形式而已。與賣場做生意,首先一定要掌握這家賣場的贏利方式,若是這家賣場以賺現金流為主,那么就要特別留意帳期上的談判；若是重點賺取供應商銷售費用的賣場,則要留意費用方面的合作條款；若是這家賣場把贏利重心是放在房地產增值和進入生產領域的話,那么,作為供應商則完全可以從另外的角度展開與賣場的合作。

作為經銷商,面對客戶的不同,就必然要求所采取的方式不同,過去對應廠家的簡單模式來對應當今的復雜的賣場,必然是要遇到這樣或是那樣的問題。根本上解決這些問題的辦法只有學習,學習決定進步,以往的成功經驗只能代表過去,現代賣場的市場份額占比正在日益增加。

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