歷數全球知名的上市公司，其中擁有的重要一點就是創新，創新也成為這些企業能夠長久發展，并且保持活力的重要組成部分。同時也是每一位CEO任職期內的首要任務，但是根據一份最新調查研究顯示，只有16％公司的創新，獲得了較高的股東回報率。剩下的蕓蕓企業，要么追求了錯誤的創新模式，要么不具有良好模式所需要的組織功能，最終在競技場上灰飛煙滅。為了弄清哪種創新方式才是正確的，交廣國際
管理咨詢公司研究了全球100多家最具創新性的公司，根據各家企業2008年到2017年的股東回報率（TSR）的表現后發現——它們所扮演的創新角色無外乎六種：開創者、解決方案制造商、杠桿機構、相鄰擴張者、防御者和快速追隨者。
1.開創者
開創者符合大眾普遍認同的創新概念——企業通常由強大、大膽、富有遠見的管理者掌舵，他們擅長擾亂市場的既定規則，高度專注于某項核心業務并注意保護知識產權，最終成為行業傳奇人物。比如擁有喬布斯光環的蘋果公司，在2008年到2017年的TSR依然保持在20%以上。同時，開創者所獲得的成功與它背負的風險往往成正比，只有“藝高人膽大”的公司才能脫穎而出。
2.解決方案制造商
這些腳踏實地的實踐者，喜歡拿著放大鏡查看市場尋求靈感，通過了解特定購物者的需求、研發新技術解決他們的問題。
耐克（TSR：16.5％）就代表了這種模式，通過Nike+Running提供專業的線上指導、幫助運動者制定訓練計劃、成立社區俱樂部，讓自己從銷售廠家升級為運動的科學指導者。而美國第四大零售商的Target（塔吉特，TSR：8.1％），為了滿足年輕時尚消費者的需求，想辦法提供了一套“便宜但時尚”的產品，比如以20美元的價格購買著名設計師的仿制權，給自己打造出高級、時髦的形象，在沃爾瑪已覆蓋的人群中另挖出另一片天地。
3.杠桿機構
杠桿機構通常創建了卓越的商業模式，然后利用它來撬動利潤，維持其在行業內的領導地位。
例如，Costco（好市多，TSR ：13.4％）將日常低價、精選供應商網絡和“僅限會員”結合起來，創造了業績神話。 另一家西班牙零售商Zara（母公司的TSR為16.8％）堅持投資先進技術，改善其在管理、設計、生產、物流和銷售各個層面的能力——只需12天，服裝就能從設計師的頭腦到達最偏遠的店鋪，在新品上架前，庫存量壓縮到 25%（行業內為50%）。這種快速循環的創新，使公司有足夠的回旋余地根據市場的變化調整策略。
4.相鄰擴張者
熱愛擴張的野心家，喜歡以新的方式改善自己的核心能力，來接管相鄰市場并刺激增長。
亞馬遜（TSR：30.3％）利用自己的消費者大數據、物流能力和卓越的客戶服務，不斷割據更多的零售業江山，甚至收購Whole Foods這樣的線下公司。美國生物科技龍頭Gilead（吉利德，TSR：14.4％）則通過強有力的管理、可重復的研發步步為營，不斷入駐新的疾病研究類別。例如，Gilead在2011年收購Pharmasset，開發兩種丙型肝炎的最佳治療方法，獲得了進入該市場的機會。
5.防御者
防御者傾向于以防守的方式進行創新，以保護自己的既得優勢，在成熟或緩慢變化的行業中獲勝。但其實，隨著技術的日新月異，堅持這種模式變得越來越危險，成功的秘訣則在于企業需要能夠監控自己所有的潛在對手，并利用伙伴關系和收購策略來防御進攻。
當美國第二大保險公司Aallstate（好事達，TSR ：6.4％），發現了開發在線保險產品的先驅者Esurance后，在2011年對其進行收購，避免自己在新一輪的行業競爭中落后于人。
6.快速追隨者
快速追隨者雖然沒有為藍海開疆辟土，但是他們嗅覺敏銳，懂得緊緊跟在最新趨勢的身后，在各個方面優化其自身能力，以便快速響應市場并頻繁創新。
Reckitt Benckiser集團（利潔時，TSR：14.7％）算得上是全球消費品行業的最佳快速追隨者。由于消費者轉換成本低、產品開發周期短，為了最大限度地降低風險并提高反應速度，它沒有像將耐克和塔吉特那樣在洞察消費者方面花過多的錢，而是將技術能力和資源投資的重點放在下游產品測試中，通過快速試錯來決定業務方向。
在這六種分類里，部分具有行業的普適性——比如開創者和解決方案制造商，有些則更適合在特定行業中增加股東的價值，比如杠桿機構和快速追隨者一般在零售業內能快速見效。此外，單一套路不是萬能藥。例如，擁有上百年歷史的美國零售巨頭Sears（西爾斯）曾使用了防御者模式，依靠其品牌知名度和擴張的實體店鋪網絡保持了業內領先地位，但是當敏捷的在線玩家顛覆了零售業時，Sears便失去了優勢，掀起一輪又一輪的關店潮，如今其股東回報率為-23.6％。
