交廣國際管理咨詢認為酒店需要有培訓支撐的戰略性發展。之所以認為酒店需要培訓的戰略性發展，其原因在于：

 

1.客人的需求變化加快，產品的生命周期持續縮短，酒店需要以培訓來推動對于變化的應對（如酒店線上業務的發展）；

 

2.酒店正在從勞動密集型向智慧密集型轉化，酒店的未來生存需要能夠“創造體驗”的員工，而只有培訓才能幫助酒店完成這樣的轉化；

 

3.如果員工得不到未來，他們將很快會流向能夠給他未來的企業（行業內或行業外），這將意味著酒店核心競爭力的流失，而培訓應該是推進員工未來發展的主要力量。

 

這三個原因其實可以歸結到一個總體的表述，那就是：人力資源無疑是酒店競爭的核心資源，而培訓應該是人力資源的一個“有效的打開方式”。

 

如果站在這樣一個角度，“一把寶劍闖天下，放之四海而皆準”的“總部輸出培訓模式”必然在應對變化上患有“彈性缺乏癥”；“拿來主義”和“自我創造”相結合的“自力更生”模式，也不過是做到了對于培訓系統和基本培訓需要的有限填充；那些認為培訓可有可無或可隨意刪減的“不得已而為之”顯然更加缺乏目光長遠的“可持續性。”

 

對于破局的思考

 

培訓其實就是提升員工的效能。若要將培訓真正變成“人力資源的有效打開方式”，管理大師拉姆.查蘭的主張或許能對我們有些啟發。他在2016年《哈佛商業評論》上的一篇文章中曾闡述：由于競爭的不斷加劇和對創造力的迫切需求，未來的企業將逐漸從“以崗定人”的人才使用模式轉變為“因人定崗”的人才使用模式。他還提到：每個崗位中的員工是否能夠發揮最大的效能并不取決于“崗位職責”是否被實現，而是取決于做好這個崗位所需要的三件最重要的事和崗位上的員工“個人的三項最突出才能”到底匹配多少。

 

管理大師拉姆.查蘭倡導因人定崗的用人模式

 

對于酒店管理者來說，這當然并不意味著我們以后要先招聘員工再去想給他們創造一個什么樣的崗位，而是指引我們未來的培訓要將“著力點”從“崗位需求”移至員工的“個性化才能”之上，尤其在90后員工成為主流的今天更應如此。

 

人人天生自有短長，用之所長，避之所短，是自古以來的用人妙法。如果每一位員工的“三項最強才能”得以有效開發，則酒店才在真正意義上最有效地打開了它所保有的“人力資源”。

 

例如，若我們發現餐廳的某位員工具備很好的演講才能，就應該運用演講方面的專業培訓進一步激發他（她）的演講能力，讓他（她）成為菜品的“演講員”。當這位“菜品演講員”以專業演講家的水準為客人介紹菜品時，他（她）給餐廳塑造的“差異化”或許能勝過10位服務技能嫻熟的服務員。而如果“演講員”能將菜品的情境感和帶入感發揮到極致，則餐廳因此而特有的“情懷”或許能夠形成一種特別的競爭力。

 

與之相關聯的問題就是，“菜品演講員”能否長久的以此為業？他（她）在酒店中能不能有前途？這是培訓背后的“人才發展機制”所需要解決的問題。在這一點，業外明星企業“華為”和業內知名酒店集團“開元”都給了我們可以借鑒的經驗。

 

如果比較華為和開元的人才發展機制，其中最相近的一點就是兩家企業都為員工提供了“技術”和“管理”兩個職業發展路徑。之所以能稱之為兩個發展路徑，則這兩個路徑必定要通向同等水平的薪酬和福利。

 

試想，在未來的酒店中，一位大堂吧員工是否能通過不斷的咖啡技能培訓成為一位與餐飲總監有同樣薪酬的“咖啡師”呢？有的人也許覺得這是天方夜譚。但是，若我們換到拉姆.查蘭的角度，如果酒店用不懈的培訓和因人定崗的高薪培養了一位“為酒店而生”的咖啡師，他能做出該城市里最美妙、最有特色的咖啡，且因此而賦予了酒店新的產品“爆點”，那酒店會否成為最終的大贏家呢？仔細想一想，也許我們都會有不一樣的答案。